博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2015-06-05

5月31日在“小饭桌”公开课上,老冀见到了美丽说创始人兼CEO徐易容。在上百名创业者面前,徐易容分享了自己的创业心得。老冀感觉,如今的徐易容比起前几年要轻松了许多。

今年开始,美丽说又在经历一次新的蜕变。如果说2013年底由于淘宝断了美丽说的跳转,逼得美丽说由导购网站转型为女性快时尚垂直电商的话,2015年的这次转型则是美丽说主动为之。

徐易容认为,未来的美丽说不仅仅只是垂直电商,而是要拥抱一切时尚爱好者,以时尚爱好者为中心在外面画圈,最终打造美丽生态圈。目前,美丽说正在画三个圈:

1. 微商圈

美丽,需要移动起来。

4月14日,美丽说发布“一拍即卖”功能的新版本,吸引那些真正热爱时尚并且懂得时尚的达人到美丽说上面开微店。

之前大部分的电商平台,都是商家在平台上开个店,通过爆款异常吃力地拉流量,但是用户来了买了一次商品之后又走了,商家留不住他们。为此,美丽说除了帮助这些时尚达人开店之外,还给他们提供了一个非常有意思的新功能——微群。简单来说,就是每个店主都可以在美丽说上面建个群,店主作为群主把自己的用户组织在一起,由于大家都是基于共同的兴趣爱好,这个群就会非常活跃。用户可以在群和店铺之间无缝跳转,在群里互动交流,在店铺浏览和下单。

前一段时间,马化腾曾经到美丽说访问,当他看到“微群”的演示之后不禁眼前一亮,评价说,这是个非常socialshopping的创新。当然,马化腾的到来,意味着腾讯将给美丽说带来更多的帮助。目前,腾讯已经是美丽说最大的投资人,总投资金额将近1亿美元,美丽说也已经入驻了微信的“钱包”入口。徐易容透露,微信每天给美丽说带来的流量,最高的一天有200多万。下一步,美丽说还会请微信开放一些API,尝试更多的socialshopping创新,这或许意味着不久微信上将会诞生更新形态的微店。

微店和微群等新功能的推出,将极大地丰富和活跃美丽说的购物生态圈。有了这些新功能,商家可以更加直接地与用户互动,及时得到用户的反馈。从用户的角度来说,他们找到了更多志同道合的好朋友,也能够提高安全感,发现更多的时尚味道。

微商圈的完善,让徐易容有了更多的底气。他透露,美丽说的ROI(投资回报率)大概是1:15左右,而目前淘宝只有1:3到1:4。

2. 海淘圈

美丽,也需要升级。

对于不同年龄段的女孩子,美丽代表着不同的含义,不同的商品。如果说90后的小女生更注重衣服的款式,恨不得每天都换新衣服穿的话,那些已经走向成熟的70后和80后则拥有了更高的消费能力,她们更倾向于购买那些知名的品牌。

为此,美丽说为这一批同样爱美的妹子打造了另一个APP——HIGO。HIGO在全球各大城市征集热爱时尚的专业买手妹子,支持她们开微店。

HIGO把全球最有时尚和品位的个人买手连接了起来,作为代购买手。比如,你可以在HIGO上买到韩国出产的珂莱欧魔力凝脂无暇气垫粉底,还是《制作人》当中孔孝真的同款商品。

由于这些代购买手通过移动终端开的微店,美丽说会通过审核买手的护照、在APP上判断买手的地理位置等方式对买手进行严格的审核,从而使得假货的风险大大降低。与此同时,这样一种非常灵活的代购模式,也让全球爱美的妹子们都聚集在一起,给用户更加丰富的体验。反过来,用户提出的新需求也会启发和引导买手的新货品和新发现。

徐易容的目标是到今年夏天,在HIGO上招募到几万名销售海外个性化美丽商品的妹子们。令他惊喜的是,HIGO竟然遇到了美丽说最早期的一位用户“小兔”,这位当时学设计的大学生如今在美国生活,她又再次回到了美丽说的生态圈,做起了HIGO上的时尚买手。

3. 供应圈

美丽,还需要制造。

通过微商和微群,美丽说将一大堆爱美的卖家和买家团结在了一起。如今,它还推出了用户驱动的C2B反向定制模式:任何妹子都可以在美丽说上传图片,集赞,集赞到一定数量,美丽说就可以安排生产。

是的,美丽说已经开始进入了美丽的制造环节。从去年7月开始,美丽说就在搭建供应链服务平台,为商家提供供应链服务。在这个服务平台上,订单量超过20件衣服就可以生产,后续可以追单,而且保证控制好生产价值和产品质量。

这是一种非常柔性的供应链体系。美丽说通过让用户集赞来了解用户的喜好,然后通过大数据做精准的销售预测,据说准确率高达90%以上。最后,通过计算机系统整合代工厂的各大生产环节,进而提高生产效率。

虽然将服务的生产环节外包给了代工厂,但是更为重要的打版、设计、质检环节都掌握在美丽说自己的手中。目前,美丽说一共有几十名打版师和100多家代工厂,美丽说还向这些代工厂派遣工程师,将他们的信息系统与美丽说对接起来,以实现更准确的及时生产。

徐易容希望,今年美丽说能够实现150亿元的交易额,其中的25%通过美丽说的制造供应链来完成。

徐易容发现,过去这些年里,在欧美国家的这场“美丽升级”运动中,出现了ZARA、H&M等垂直品类杀手。而在中国,同样的变化也正在发生,他希望美丽说能够成为这样的杀手。为了实现这个梦想,他不惜把所有的筹码都压上去。

2015-06-04

六月来到,电商行业即将迎来血雨腥风,618大战的前奏已经响起,硝烟味渐浓。可是,诱人的折扣并不能完全撬开消费者的钱包,消费者趋于理智,打折清仓、优惠券是传统商家玩腻了的招数,这已经是业内公开的潜规则。

狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜。主打“一手全球好货”的移动跨境电商“达令”独辟蹊径,仅用地铁换乘通道三百平米请假条就吸引了多家媒体和广大网友的注意。更通过六一达(dà)令(líng)儿童节活动而被大众所熟知,鹿晗、IDG熊晓鸽、红杉资本合伙人刘星、今日资本合伙人蒋卫强组成的全明星版“达令董事会”,似乎也在向大众宣告些什么。

“达令”模式:让中国消费者拥抱世界,打造一手全球好货

对于移动电商的潜力,红杉资本合伙人刘星认为,中国人拥抱世界这是一个大的消费主题,未来10年将会在各个领域延展。中国出境游现在就发展的非常快,同理,海淘是国内消费国外的商品。对于投资人来讲,我觉得跨境电商的发展趋势不亚于O2O,这个跑道很宽,赢在起跑线的“达令”为广大跨境电商做出了行业标杆。

“达令”创始人齐燕坦言,当初创建“达令”的目标就是想要解决消费者的一个痛点,想在碎片化的时间里想网购一下,但又不知道该买什么。她觉得这个机遇是非常大的。和PC完全不一样,从淘宝的万物俱全,到京东的品牌正品,再进一步细分就是国际化的商品。所以“达令”一开始就把产品聚焦到了移动端,成为大家可以“逛”的移动App,并且结合个性化和大数据分析,非常精准地提供给用户想要的商品。

实力团队:海外买手服务中国用户,打造独家渠道自营平台

面对关于“达令”买手数量和质量的疑问,创始人齐燕信心满满。“达令”的买手是土生土长的当地人,是在时尚行业里拥有经验丰富的人脉的职业资深买手。像这次过来的美国姑娘Kristin,她是第三代时尚家族,已经延续着品牌的合作,她住在纽约,可以及时反馈回来很多信息,她对商品的判断值得相信。另外,“达令”的供货渠道也特别值得称道,时尚单品由海外品牌方以及优质经销商批量直采,品质放心,价格有优势。同时采取保税区发货,到货速度和国内网购无异。这样的跨境电商模式安全、放心、靠谱。

今日资本合伙人蒋卫强表示,“达令”的创业之路也是非常辛苦的,就像齐燕,必须要对“达令”够热情够热爱才能真正支撑下来,这也是给年轻人创业的鼓励。赚钱是个结果而不是目的,目的是把这个事做好,能够满足某一类消费者的需求,只有这样做,成功的概率才会大很多。

政策扶持:鼓励巨头回归国内资本,“达令”把握国内上市契机

关于“达令”何时在国内上市的问题,很大程度上取决于国内资本市场改革和开放的力度,还有一些相关的监管政策要求。比方说电商业务,ICP到目前为止是外资企业不能够获取的,这样肯定是会制造一些门坎,使得有一点外资的电商巨头就无法回国。如果监管部门有更大的推动,不管从电商公司也好,从中国的投资人也好,还是从消费者也好,都会产生强大的促进作用。

如今在国内做移动电商,不仅不会比美国硅谷慢,很多领域反而还会更快,而最核心的,则是要扎扎实实做下去。电商是在西方股市上已经被论证的商业模型,不然阿里巴巴、京东、唯品会也不可能有这么高的估值。对“达令”来说,目前需要踏踏实实把消费者的痛点满足好。在移动上,“给我5分钟,我把全世界最好的东西给你看,24小时送货到家”,这就是“达令”一步步正在做的。

致力于打造当下专属年轻人渴望惊喜的生活方式的“达令”很像手机里的“屈臣氏”,用非常专业、全面和精细化的运营手段,满足了消费者零散时间的逛街欲望。在移动端,“达令”APP能更好地满足用户短、频、快的购物需求。在人民币汇率提升的大背景下,中国消费者在全球的消费水平、购买力逐步升级,海外商品进入中国市场的意愿也越来越强。

众所周知,今日资本投出了京东,红杉资本助力唯品会上市,而他们都是“达令”的投资人。纵观“达令”的商业模式、团队、运营,结合目前的市场宏观环境,“达令”有望成为继阿里、京东、唯品会之后的下一个移动电商巨头。

六月来到,电商行业即将迎来血雨腥风,618大战的前奏已经响起,硝烟味渐浓。可是,诱人的折扣并不能完全撬开消费者的钱包,消费者趋于理智,打折清仓、优惠券是传统商家玩腻了的招数,这已经是业内公开的潜规则。

狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜。主打“一手全球好货”的移动跨境电商“达令”独辟蹊径,仅用地铁换乘通道三百平米请假条就吸引了多家媒体和广大网友的注意。更通过六一达(dà)令(líng)儿童节活动而被大众所熟知,鹿晗、IDG熊晓鸽、红杉资本合伙人刘星、今日资本合伙人蒋卫强组成的全明星版“达令董事会”,似乎也在向大众宣告些什么。

“达令”模式:让中国消费者拥抱世界,打造一手全球好货

对于移动电商的潜力,红杉资本合伙人刘星认为,中国人拥抱世界这是一个大的消费主题,未来10年将会在各个领域延展。中国出境游现在就发展的非常快,同理,海淘是国内消费国外的商品。对于投资人来讲,我觉得跨境电商的发展趋势不亚于O2O,这个跑道很宽,赢在起跑线的“达令”为广大跨境电商做出了行业标杆。

“达令”创始人齐燕坦言,当初创建“达令”的目标就是想要解决消费者的一个痛点,想在碎片化的时间里想网购一下,但又不知道该买什么。她觉得这个机遇是非常大的。和PC完全不一样,从淘宝的万物俱全,到京东的品牌正品,再进一步细分就是国际化的商品。所以“达令”一开始就把产品聚焦到了移动端,成为大家可以“逛”的移动App,并且结合个性化和大数据分析,非常精准地提供给用户想要的商品。

实力团队:海外买手服务中国用户,打造独家渠道自营平台

面对关于“达令”买手数量和质量的疑问,创始人齐燕信心满满。“达令”的买手是土生土长的当地人,是在时尚行业里拥有经验丰富的人脉的职业资深买手。像这次过来的美国姑娘Kristin,她是第三代时尚家族,已经延续着品牌的合作,她住在纽约,可以及时反馈回来很多信息,她对商品的判断值得相信。另外,“达令”的供货渠道也特别值得称道,时尚单品由海外品牌方以及优质经销商批量直采,品质放心,价格有优势。同时采取保税区发货,到货速度和国内网购无异。这样的跨境电商模式安全、放心、靠谱。

今日资本合伙人蒋卫强表示,“达令”的创业之路也是非常辛苦的,就像齐燕,必须要对“达令”够热情够热爱才能真正支撑下来,这也是给年轻人创业的鼓励。赚钱是个结果而不是目的,目的是把这个事做好,能够满足某一类消费者的需求,只有这样做,成功的概率才会大很多。

政策扶持:鼓励巨头回归国内资本,“达令”把握国内上市契机

关于“达令”何时在国内上市的问题,很大程度上取决于国内资本市场改革和开放的力度,还有一些相关的监管政策要求。比方说电商业务,ICP到目前为止是外资企业不能够获取的,这样肯定是会制造一些门坎,使得有一点外资的电商巨头就无法回国。如果监管部门有更大的推动,不管从电商公司也好,从中国的投资人也好,还是从消费者也好,都会产生强大的促进作用。

如今在国内做移动电商,不仅不会比美国硅谷慢,很多领域反而还会更快,而最核心的,则是要扎扎实实做下去。电商是在西方股市上已经被论证的商业模型,不然阿里巴巴、京东、唯品会也不可能有这么高的估值。对“达令”来说,目前需要踏踏实实把消费者的痛点满足好。在移动上,“给我5分钟,我把全世界最好的东西给你看,24小时送货到家”,这就是“达令”一步步正在做的。

致力于打造当下专属年轻人渴望惊喜的生活方式的“达令”很像手机里的“屈臣氏”,用非常专业、全面和精细化的运营手段,满足了消费者零散时间的逛街欲望。在移动端,“达令”APP能更好地满足用户短、频、快的购物需求。在人民币汇率提升的大背景下,中国消费者在全球的消费水平、购买力逐步升级,海外商品进入中国市场的意愿也越来越强。

众所周知,今日资本投出了京东,红杉资本助力唯品会上市,而他们都是“达令”的投资人。纵观“达令”的商业模式、团队、运营,结合目前的市场宏观环境,“达令”有望成为继阿里、京东、唯品会之后的下一个移动电商巨头。

如果希望与老冀讨论电商有关问题,请长按以下二维码:

6月1日晚,联想集团发布重大人事变动消息:移动业务集团总裁刘军卸任,由神奇工场CEO陈旭东接任。这次变动是如此的突然,以至于包括联想员工在内的许多人都很疑惑,到底发生了什么?

6月3日,联想集团董事长兼CEO杨元庆在移动业务集团内部召开了一次高层圆桌会议,给出了问题的答案,那就是“change”。

在元庆看来,市场现在需要的竞争力已经完全不同,联想不能只依靠过去的经验,必须加紧变革。这些变革体现在公司经营的方方面面:

1.产品开发:PC时代,只要把硬件跟操作系统弄顺了就行;现在做产品,需要做快速的开发和迭代,让用户体验最优;

2.销售模式:过去是从分销商、代理商、零售商,再到用户,每一层都吃掉一部分的利润;而如今则通过电商渠道,直达用户;

3.营销模式:过去搞营销就是大把撒钱,开美轮美奂的发布会,结束后就没声音了;现在则是靠脑子、靠智慧营销的时代,要依靠微博和微信等社交媒体。

。。。。。。

“所有的环节,昨天和今天都已经不同。所以我们需要CHANGE。但是我们这支团队,大家可以反省一下,想一想,你们觉得变了吗?你们觉得变得够了吗?”正是因为看到了外部环境的巨大变化,杨元庆才会急上心头,放下了如此的重话:

“这已经不是PC时代,只要靠运营,加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次,要醒一醒,我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒,你们太慢了,在错失机会。”

而根据联想多年来行之有效的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,当需要对整块业务做出重大调整的时候,首先要调整的就是领导班子,甚至包括一把手,因为“这次的调整,无关乎责任,而关乎机遇”!

而之所以选择陈旭东接任,就是因为杨元庆认为,陈旭东更愿意拥抱变化:“他在神奇(工场)已有半年,在如何把产品做精,与用户互动上,也有更多、更深的体验。他有更强烈的互联网思维和基因。”

对于杨元庆自己来说,同样也需要灵魂深处爆发革命,主动拥抱变化。在今年联想集团的誓师大会上,他表示:“联想要对新的模式、新的技术和新的竞争者可能带来的颠覆,保持时刻的敏锐和警醒。我们要拥抱变化,勇于承担风险。我们要主动探索,破旧立新,永远寻找更好的方法。”

在杨元庆看来,“不怕折腾、爱折腾”正是联想文化的独到之处;快速响应市场变化,快速学习,快速调整应对挑战,恰恰是联想的核心竞争力。过去,联想数次进行业务变革与组织结构调整,每一次变革与调整之后联想都取得了成功,带来了显著的增长。

对于大部分人来说,所谓知易行难,意识到了问题并不意味着就能做出改变,而杨元庆不仅是这样说的,也是这样做的。近些年,在联想的互联网转型过程中,杨元庆身体力行,亲自引领着变革。

组织层面:他领导联想成立了新业务拓展部(NBD:昵称“新板凳”),打造“最靠谱的互联网创业平台”;成立了子公司—神奇工场,并安排最具有互联网思维的高管陈旭东担任神奇工场CEO,去探索移动互联网和物联网。

产品层面:他领导联想相继推出了依靠互联网众筹的产品—联想小新,打造了纯互联网手机“乐檬”等爆款产品。

个人层面:他在半年前开通了微博,并自诩为“联想首席产品经理”。他的微博已经拥有了超过360万粉丝,他会亲自与网友粉丝交流互动,深入了解用户对于联想产品的需求与态度。目前,他的微博已经成为了联想品牌形象的重要展示窗口。在Tech World期间,他的微博登上新浪全站热门,单条互动量高达13万。

老冀相信在杨元庆这种强烈的求变意识之下,换帅的联想移动业务必将能够走出目前的低谷,走向更加辉煌的明天。

(附:6月3日杨元庆在移动业务集团高层圆桌会议上的讲话)

很多人都很惊讶,也都很想知道为什么做这个变化。这当然跟我们现在的业务状况有关系,但我相信每个人都知道,业务状况是种什么瓜,得什么果,是长期积累的结果。我们的个人电脑业务,在过去这些年突飞猛进,并不是一日之功,也是经过很长时间的准备,积蓄能量,把核心竞争力建立起来之后,才有后来的腾飞(take off)。

这次的调整,无关乎责任,而关乎机遇。当然我们应该从过去吸取经验和教训,但我们更要关心未来怎么做,未来有什么样的机会。如果大家要记住一个理由,一个原因,一个词,那就是CHANGE(改变)。今天的状况,很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务,我们在PC上的成功经验,想用在手机上;我们传统的经验,想用在互联网时代……正是这些根深蒂固的mindset(意识)的东西,这些深入到基因的东西,造成了今天的结果和状况。所以,不变化,肯定不会看到成功的结果。这就是最重要的,最根本的原因。

我们过去做PC,产品比较简单,所谓用户体验,更多不是由我们掌控,而是由微软掌控,所以我们只要把硬件跟操作系统弄顺了就行。但现在,用户体验每一家都不同,它不是由Android掌控,谷歌掌控,而是由我们掌控,尤其是在中国,这对我们做产品提出了更高的、更苛刻的要求。

互联网提供了直接接触用户的方式。今天我们可以跟用户直接互动,了解他们的需求,响应他们的反馈,对产品做快速的开发和迭代,让用户体验最优。

过去我们的销售方式也是很传统的,从分销商、代理商、零售商,再到用户,手机渠道,40%多的利润+费用,而小米们没有这些,我们怎么跟他们竞争?

营销也一样,这已经不是大把撒钱的时代了,而是靠脑子、靠智慧营销的时代。我们现在开始用微博、用微信,才意识到过去有多吃亏。如果今天有上千万的粉丝,只要发一个微博,那就是广告,一分钱都不用花。在此之前,别人已经做了多少免费的广告?过去我们是有变化,但只是把传统媒体转到了数字化媒体(网络媒体),没想到社交媒体已经如火如荼,让竞争对手们占了那么大的便宜!直到开始做了,才有所体会,做的好,做的差,确实是天壤之别。

所有的环节,昨天和今天都已经不同。所以我们需要CHANGE。但是我们这支团队,大家可以反省一下,想一想,你们觉得变了吗?你们觉得变得够了吗?

这已经不是PC时代,只要靠运营,加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次,要醒一醒,我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒,你们太慢了,在错失机会。当然,从今年年初开始看到了一些变化的迹象,比如做精品,建on line模式,上微博等等。但是肯定不够,不够到位,也不够快。

这就是我们这次调整的意义所在,我们希望能够给这个团队,给这个业务带来更多的变化。这个变化要从头开始,所以首先要从领导人开始,从调整一把手开始。我们希望通过这样的调整,给这个团队注入更多活力,让变革来得更彻底,更到位,更猛烈些。

我相信旭东能给这个团队,给这个业务带来很多新的经验、新的能力。他在中国开展业务转型,已有相当一段时间。当然,PC和手机不一样,旭东也不能固步自封。如何从传统模式转向on line和off line结合,在这些方面他还是很有想法的。他在神奇已有半年,在如何把产品做精,与用户互动上,也有更多、更深的体验。他有更强烈的互联网思维和基因。现在这个互联网时代,尤其是在中国,一方面是要把产品做精做好,但是市场端,如果不能拉住粉丝,不能让粉丝帮着推广,是不可能把产品推广好、销售好的。相信旭东在市场端的优势,会给团队非常多的启发和经验的输入。

而且在这个互联网的时代,要更加积极,更加进取,不能被动,不能保守。这些方面,旭东也都是强项,他喜欢尝鲜,喜欢尝试,喜欢冒险,他有开放的心态,能够拥抱互联网,这些都是我们需要有的精神。

另外,旭东比较open,国际化的经验也相对丰富,和国际团队的沟通没有什么障碍和芥蒂,容易沟通,容易合作。这点之所以重要,是因为此时,除了要给中国团队注入新的基因,寻求变化和突破以外,还有很重要的一条,是下一步要让MOTO和联想的业务有更深入的整合,更好地实现协同效应。我们相信在旭东的带领下,你们能够把这件事情做好。这也给大家提出了更高的要求,以更开放的心态接受调整、配合调整,以使得两个业务合起来不仅有更多的协同效应,还能为未来建立更扎实的基础。

最后一点,我们这个团队,在过去两年里,业绩都是跟预算有差距的,没有达成目标,去年尤为低,造成士气不高,这种情形不能再继续下去了。要想建立一个成功的业务,就必须建立一支有求胜心、并且不断去赢的团队。

所以我们要认真做组织整合的方案,要认真地去重定战略、策略,认真做业务计划和目标设定。在做了新的调整之后,就要重新启动,在重新启动之后,就要本着联想说到做到的文化,一步一个脚印地,每一步都踩到点子上,达成目标,真正成为胜利之师!

你们都经历过联想的成功。大家都知道2009年,我重新担任CEO之后,给董事会提交了4年计划,之后的每一年,都打超了目标,从而不仅让业务成功,更让士气大振。大家不但想到更高的目标,而且能实现,能打超,然后在这样的情况下,大家再讨论战略也好,再讨论目标设定也好,才会更加火花四溢,激情飞扬,这才是一个胜利之师应该有的情况。我们希望这支团队,从现在开始,能够重新看到这样的精神头和士气。

所以说,求变,跟MOTO实现深入整合,以及要建立赢的文化,这就是我们这次做调整的意图所在。

在座都是联想的精英,有的久经考验,有的新加入联想,是冲着我们的品牌、文化和机会而来,我们在一起,所要从事的工作,其实是一个非常神圣,非常了不起的事,不仅是联想的战略重点,而且从技术发展趋势看,也是产业发展、技术突破的重要方向,我们要把握这个机会,一起努力配合旭东,把这个事情做漂亮,做成功!

6月1日晚,联想集团发布重大人事变动消息:移动业务集团总裁刘军卸任,由神奇工场CEO陈旭东接任。这次变动是如此的突然,以至于包括联想员工在内的许多人都很疑惑,到底发生了什么?

6月3日,联想集团董事长兼CEO杨元庆在移动业务集团内部召开了一次高层圆桌会议,给出了问题的答案,那就是“change”。

在元庆看来,市场现在需要的竞争力已经完全不同,联想不能只依靠过去的经验,必须加紧变革。这些变革体现在公司经营的方方面面:

1.产品开发:PC时代,只要把硬件跟操作系统弄顺了就行;现在做产品,需要做快速的开发和迭代,让用户体验最优;

2.销售模式:过去是从分销商、代理商、零售商,再到用户,每一层都吃掉一部分的利润;而如今则通过电商渠道,直达用户;

3.营销模式:过去搞营销就是大把撒钱,开美轮美奂的发布会,结束后就没声音了;现在则是靠脑子、靠智慧营销的时代,要依靠微博和微信等社交媒体。

。。。。。。

“所有的环节,昨天和今天都已经不同。所以我们需要CHANGE。但是我们这支团队,大家可以反省一下,想一想,你们觉得变了吗?你们觉得变得够了吗?”正是因为看到了外部环境的巨大变化,杨元庆才会急上心头,放下了如此的重话:

“这已经不是PC时代,只要靠运营,加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次,要醒一醒,我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒,你们太慢了,在错失机会。”

而根据联想多年来行之有效的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,当需要对整块业务做出重大调整的时候,首先要调整的就是领导班子,甚至包括一把手,因为“这次的调整,无关乎责任,而关乎机遇”!

而之所以选择陈旭东接任,就是因为杨元庆认为,陈旭东更愿意拥抱变化:“他在神奇(工场)已有半年,在如何把产品做精,与用户互动上,也有更多、更深的体验。他有更强烈的互联网思维和基因。”

对于杨元庆自己来说,同样也需要灵魂深处爆发革命,主动拥抱变化。在今年联想集团的誓师大会上,他表示:“联想要对新的模式、新的技术和新的竞争者可能带来的颠覆,保持时刻的敏锐和警醒。我们要拥抱变化,勇于承担风险。我们要主动探索,破旧立新,永远寻找更好的方法。”

在杨元庆看来,“不怕折腾、爱折腾”正是联想文化的独到之处;快速响应市场变化,快速学习,快速调整应对挑战,恰恰是联想的核心竞争力。过去,联想数次进行业务变革与组织结构调整,每一次变革与调整之后联想都取得了成功,带来了显著的增长。

对于大部分人来说,所谓知易行难,意识到了问题并不意味着就能做出改变,而杨元庆不仅是这样说的,也是这样做的。近些年,在联想的互联网转型过程中,杨元庆身体力行,亲自引领着变革。

组织层面:他领导联想成立了新业务拓展部(NBD:昵称“新板凳”),打造“最靠谱的互联网创业平台”;成立了子公司—神奇工场,并安排最具有互联网思维的高管陈旭东担任神奇工场CEO,去探索移动互联网和物联网。

产品层面:他领导联想相继推出了依靠互联网众筹的产品—联想小新,打造了纯互联网手机“乐檬”等爆款产品。

个人层面:他在半年前开通了微博,并自诩为“联想首席产品经理”。他的微博已经拥有了超过360万粉丝,他会亲自与网友粉丝交流互动,深入了解用户对于联想产品的需求与态度。目前,他的微博已经成为了联想品牌形象的重要展示窗口。在Tech World期间,他的微博登上新浪全站热门,单条互动量高达13万。

老冀相信在杨元庆这种强烈的求变意识之下,换帅的联想移动业务必将能够走出目前的低谷,走向更加辉煌的明天。

(附:6月3日杨元庆在移动业务集团高层圆桌会议上的讲话)

很多人都很惊讶,也都很想知道为什么做这个变化。这当然跟我们现在的业务状况有关系,但我相信每个人都知道,业务状况是种什么瓜,得什么果,是长期积累的结果。我们的个人电脑业务,在过去这些年突飞猛进,并不是一日之功,也是经过很长时间的准备,积蓄能量,把核心竞争力建立起来之后,才有后来的腾飞(take off)。

这次的调整,无关乎责任,而关乎机遇。当然我们应该从过去吸取经验和教训,但我们更要关心未来怎么做,未来有什么样的机会。如果大家要记住一个理由,一个原因,一个词,那就是CHANGE(改变)。今天的状况,很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务,我们在PC上的成功经验,想用在手机上;我们传统的经验,想用在互联网时代……正是这些根深蒂固的mindset(意识)的东西,这些深入到基因的东西,造成了今天的结果和状况。所以,不变化,肯定不会看到成功的结果。这就是最重要的,最根本的原因。

我们过去做PC,产品比较简单,所谓用户体验,更多不是由我们掌控,而是由微软掌控,所以我们只要把硬件跟操作系统弄顺了就行。但现在,用户体验每一家都不同,它不是由Android掌控,谷歌掌控,而是由我们掌控,尤其是在中国,这对我们做产品提出了更高的、更苛刻的要求。

互联网提供了直接接触用户的方式。今天我们可以跟用户直接互动,了解他们的需求,响应他们的反馈,对产品做快速的开发和迭代,让用户体验最优。

过去我们的销售方式也是很传统的,从分销商、代理商、零售商,再到用户,手机渠道,40%多的利润+费用,而小米们没有这些,我们怎么跟他们竞争?

营销也一样,这已经不是大把撒钱的时代了,而是靠脑子、靠智慧营销的时代。我们现在开始用微博、用微信,才意识到过去有多吃亏。如果今天有上千万的粉丝,只要发一个微博,那就是广告,一分钱都不用花。在此之前,别人已经做了多少免费的广告?过去我们是有变化,但只是把传统媒体转到了数字化媒体(网络媒体),没想到社交媒体已经如火如荼,让竞争对手们占了那么大的便宜!直到开始做了,才有所体会,做的好,做的差,确实是天壤之别。

所有的环节,昨天和今天都已经不同。所以我们需要CHANGE。但是我们这支团队,大家可以反省一下,想一想,你们觉得变了吗?你们觉得变得够了吗?

这已经不是PC时代,只要靠运营,加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次,要醒一醒,我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒,你们太慢了,在错失机会。当然,从今年年初开始看到了一些变化的迹象,比如做精品,建on line模式,上微博等等。但是肯定不够,不够到位,也不够快。

这就是我们这次调整的意义所在,我们希望能够给这个团队,给这个业务带来更多的变化。这个变化要从头开始,所以首先要从领导人开始,从调整一把手开始。我们希望通过这样的调整,给这个团队注入更多活力,让变革来得更彻底,更到位,更猛烈些。

我相信旭东能给这个团队,给这个业务带来很多新的经验、新的能力。他在中国开展业务转型,已有相当一段时间。当然,PC和手机不一样,旭东也不能固步自封。如何从传统模式转向on line和off line结合,在这些方面他还是很有想法的。他在神奇已有半年,在如何把产品做精,与用户互动上,也有更多、更深的体验。他有更强烈的互联网思维和基因。现在这个互联网时代,尤其是在中国,一方面是要把产品做精做好,但是市场端,如果不能拉住粉丝,不能让粉丝帮着推广,是不可能把产品推广好、销售好的。相信旭东在市场端的优势,会给团队非常多的启发和经验的输入。

而且在这个互联网的时代,要更加积极,更加进取,不能被动,不能保守。这些方面,旭东也都是强项,他喜欢尝鲜,喜欢尝试,喜欢冒险,他有开放的心态,能够拥抱互联网,这些都是我们需要有的精神。

另外,旭东比较open,国际化的经验也相对丰富,和国际团队的沟通没有什么障碍和芥蒂,容易沟通,容易合作。这点之所以重要,是因为此时,除了要给中国团队注入新的基因,寻求变化和突破以外,还有很重要的一条,是下一步要让MOTO和联想的业务有更深入的整合,更好地实现协同效应。我们相信在旭东的带领下,你们能够把这件事情做好。这也给大家提出了更高的要求,以更开放的心态接受调整、配合调整,以使得两个业务合起来不仅有更多的协同效应,还能为未来建立更扎实的基础。

最后一点,我们这个团队,在过去两年里,业绩都是跟预算有差距的,没有达成目标,去年尤为低,造成士气不高,这种情形不能再继续下去了。要想建立一个成功的业务,就必须建立一支有求胜心、并且不断去赢的团队。

所以我们要认真做组织整合的方案,要认真地去重定战略、策略,认真做业务计划和目标设定。在做了新的调整之后,就要重新启动,在重新启动之后,就要本着联想说到做到的文化,一步一个脚印地,每一步都踩到点子上,达成目标,真正成为胜利之师!

你们都经历过联想的成功。大家都知道2009年,我重新担任CEO之后,给董事会提交了4年计划,之后的每一年,都打超了目标,从而不仅让业务成功,更让士气大振。大家不但想到更高的目标,而且能实现,能打超,然后在这样的情况下,大家再讨论战略也好,再讨论目标设定也好,才会更加火花四溢,激情飞扬,这才是一个胜利之师应该有的情况。我们希望这支团队,从现在开始,能够重新看到这样的精神头和士气。

所以说,求变,跟MOTO实现深入整合,以及要建立赢的文化,这就是我们这次做调整的意图所在。

在座都是联想的精英,有的久经考验,有的新加入联想,是冲着我们的品牌、文化和机会而来,我们在一起,所要从事的工作,其实是一个非常神圣,非常了不起的事,不仅是联想的战略重点,而且从技术发展趋势看,也是产业发展、技术突破的重要方向,我们要把握这个机会,一起努力配合旭东,把这个事情做漂亮,做成功!

2015-06-03

如今,我们已经进入移动互联网时代,大数据扑面而来。对于京东来说,大数据到底都能够起到哪些作用?5月26日,老冀在贵阳大数据博览会上见到了京东大数据部副总经理邢志峰,也就是京东研发部门内部俗称的“邢捕头”,向他请教了一下京东大数据的一些问题。

邢捕头算是京东大数据的资深员工了,他在2009年就加入了京东,一直在京东数据部门。当时《武林外传》挺火的,同事们看他做事认真,于是给他起了个电视剧里面角色的外号。

(图:京东大数据部副总经理邢志峰)

分分合合的大数据路线

京东大数据说来话长,实际上,它经历了一个分分合合的过程。

2009年7月的时候,邢捕头的心情可没有现在轻松。那个时候,快速增长的业务带来了海量的数据需求,业务部门扔过来大量的数据,几乎天天到他那里来“讨账”。于是京东数据部在2009年底正式成立。

到了2010年下半年,数据部依照服务职能对象的不同拆分为两个团队,其中一个主要面向采销、市场等部门,另一个数据团队则为仓储、物流等部门提供服务。

巧合的是,这两支团队也选择了不同的技术路线。一个选择了基于开源的MySQL自建数据仓库,自主开发配套的数据调度生产、数据分析提取、数据知识管理、数据报表呈现及数据质量监控的产品体系,并建设相应的数据集市与业务部门联合推广使用。

另一个数据团队选择了购买ORACLE RAC小型机/ORACLE BIEE商业智能平台,数据处理效率也得到了明显提高。

但是随着京东业务的不断扩张和高速增长,商业软件的局限性就日益显露出来了,主要表现在两个方面:

一个是维护成本高,商业软件此后的每一次升级都要请原厂的专家上门,这个服务费可是相当的高。

另一个更重要的则是快速响应能力。电商行业变化非常快,几乎每天业务部门都要做一些策略调整,比如增加某些品类,砍掉另一些品类,而商业软件都是模块化的,并没有那么强的灵活性,响应速度根本跟不上业务的发展。实际上,我们看到一些使用了商业软件的电商在这个方面吃亏不小。

到了2012年年初,为了更好地应对业务的快速增长,京东数据部又合在了一起,并且确定了基于Hadoop的分布式开源技术架构,原来的SQL Server和ORACLE数据仓库均退出了历史舞台。在Hadoop的基础上,京东开发出了JDW企业级数据仓库,目前集群的总存储量已经达到了50PB以上,是名副其实的大数据。

更加真实有效的大数据

在贵阳大数据博览会上,出任京东集团高级副总裁及京东研发体系负责人的张晨表示:“京东全品类、全价值链的电商数据在行业内具有稀缺性,它使得京东大数据在数据、模型、技术、工具等多个层面高度的整合和统一,大大提升了大数据在整个集团内融合和利用的效率,促进大数据的深度价值挖掘。”

简单来讲,京东大数据的优势得益于京东电商业务的全价值链数据。由于京东的主要业务是自营式电商,而且要求端到端的流程控制,使得京东的大数据覆盖了电商的全部流程,从采购、库房、销售、配送到售后、客服,整个链条是完整的。

“数据不仅仅大才有价值,如果不完整或者只是局限于某个点的话,价值就小了。京东的数据很完整,量又很大,这个数据就很值钱。”邢捕头认为。

而且由于京东对商品交易过程实行严格的管控,在京东平台上进行代购和刷单的行为都是不允许的,这也使得京东的用户数据更加接近真实用户的真实需求。

有了真实有效的大数据,京东就可以做很多的事情,比如精准营销、用户画像、C2B定制,等等。

以老冀为例,比如老冀想在京东上买本《从零到一》,结果正好这本书脱销,老冀于是点击了一下“到货提醒”。过了几天,老冀收到一封邮件,告诉老冀这本书已经到货了,并且还推荐了《奇点临近》、《创业者的思考》,老冀发现这两本也是自己想要的书,于是照单全收。

不过,老冀感觉京东每次登陆的主页面还是非常庞杂,似乎不如美国亚马逊那么简洁、个性化和有针对性。邢捕头坦诚,目前京东在A/B 测试方面还不如亚马逊成熟。所谓A/B 测试,就是先建立一个测试页面,这个页面在呈现逻辑和内容上与原有页面有所不同,然后将这两个页面以随机的方式同时推送给所有浏览用户,接下来分别统计两个页面的用户转化率,即可了解到两种策略的优劣。还有一个也是跟中国网民的购物习惯相关:大部分美国网民购物非常直接,而中国网民则喜欢那种“逛”的感觉。

大数据还有个很大的作用,就是用户画像。前面老冀谈到京东有个很独特的优势,就是数据更加真实可靠。而且经过了十多年的发展,京东的商品品类也已经非常丰富,目前已经有接近1亿SKU。很多商品本身就会有用户特征,比如女士的胸罩和内衣,男士的刮胡刀,等等。京东根据这些购买行为给用户打上标签,直至勾画出一幅清晰的用户画像。

有了用户画像,京东就可以做很多事情了。举个例子,根据用户在下单前的浏览情况,京东就可以了解用户的购物性格是冲动型、理性型还是犹豫型。对于冲动型用户,京东直接推荐给Ta最畅销的同类商品,而理性型用户则推荐给Ta口碑最好的商品。

京东还将用户画像数据提供给网站智能机器人JIMI,使得JIMI能够快速理解用户意图、从而对用户进行个性化关怀,从而大幅度提升用户的满意度。

而随着2014年京东收购了腾讯的实物电商部门,并将其数据整合进来,京东大数据的准确性又得到了提升。此外,京东的大数据还能够与腾讯的QQ/微信大数据结合起来,从而开展更有针对性的营销活动。从过去一段时间双方的联合推广来看,大数据功不可没。

帮助业务部门决策

其实,大数据还能够做更多的事情。对于邢捕头所在的部门来说,最重要的还是帮助业务部门更好地决策。

比如目前市面上有那么多款手机,京东手机采销部门到底应该采购哪一款手机?就可以根据京东大数据参考决策。如今,京东更深入了一步,在2013年推出了JDPhone计划,与手机厂商一起打造用户喜欢的手机。

举个例子:京东大数据显示,近半年来在京东购买过两次以上手机的用户,其中34%都选择了更大屏幕,但是5.5寸是他们接受的极限,因此建议手机厂商选择4.8-5.5寸屏幕作为最优尺寸。最近这几年,正是基于大数据的威力,JDPhone计划先后与中兴、华为等手机制造企业合作,推出了目前市场上很多畅销的机型

“我们的数据能够帮助业务人员做决策和判断,能够利用很多统计方式展现报表,以更加形象、实时和统一的方式提供给他们,通过业务应用服务于我们的消费者。”邢捕头对于自己的工作感到非常自豪。

2011年11月,京东准备对快递包裹收费。那么,当用户的订单金额到了多少才能够不收费呢?为此,京东大数据部门模拟了一个场景,分别按照用户订单免运费下限为19元、29元到89元之后,对京东的整体毛利情况做了一个详细的测算,然后找到了比较合理的价格区间,将报告提交给了公司高层,对于配送费的合理制定起到了很好的辅助决策作用。

如今,对于京东高达上亿的SKU,单是补货就是个大问题,如果只是依靠人工补货根本就忙不过来。京东供应链研发团队自主开发了一套补货系统,项目上线之后,给图书部门的采购补货工作带来了极大的便利。面对超过百万而且不断增长的SKU,图书业务部门的采购人员并没有显著增加

此外,京东还将自己的大数据拿出来,与复旦大学联合推出了复旦-京东信息消费指数,包括消费者行为与信心指数、电子商务行业景气度指数、电子商务便利度指数三大子指数,共同构成了一个完善的指标体系,综合反映了当前信息经济消费情况,能够为政府政策、行业发展、消费者行为模式等提供重要的参考价值。这也是目前我国首个用于评估电子商务、“互联网+”等信息要素集聚程度以及绩效表现的综合性指数。

马上就要到618京东大促了,6月18日和19日两天,也是京东大数据部门最忙碌的两天,他们要收集这次大促全方面的数据,经过数据挖掘并整理之后提供给京东高层,为下一步的决策做参考。

由此可见,京东已经离不开大数据,而大数据也已经成为京东武器库中最重要的武器之一。

2015-06-02

527日,国内领先的职业发展平台智联招聘(纽交所交易代码:ZPIN)发布了截至2015331日的2015财年第三季度财报:智联招聘季度总营收达到人民币3.175亿元,同比增长18.1%;净利润为人民币5810万元,比去年同期大幅增长33.9%;在线招聘业务收入同比增长20.8%,达到人民币2.617亿元;服务企业数同比增长24%,达到29万家。

智联招聘CEO郭盛表示:“智联招聘本季度的业务和财务增长依然稳健,并再次超出了我们营收指标的最高值。这也很好地证明了公司战略的有效性及我们的执行能力。我们对求职者和招聘者来说都是最好的选择。”



(图:智联招聘CEO郭盛)

这也说明,自去年6月上市以来,郭盛以覆盖求职者整个职业生涯为出发点、打造“3的三次方”产品模型的战略布局初见成效。具体来说,智联招聘的变化体现在三大方面:

第一:像一家真正的互联网公司那样,快速积累客户和用户。

如今,在互联网招聘领域,虽然智联招聘的收入还没有排到第一名,但是在服务客户数及用户注册数上都占据了绝对优势。

今年1-3月,共有291563名雇主使用了智联招聘的服务,而同期竞争对手前程无忧的雇主数量为287914名,智联招聘已经超越前程无忧,成为雇主们最喜欢使用的招聘平台。独立雇主数增长的背后,是智联招聘近一年多来响应国家城镇化建设号召,加快在三、四线城市的不断扩张,中小企业、创业型企业客户的不断扩大,以及深根行业化大客户的战略定位成功。独立雇主数的增长,直接导致了全年经营收入的增长。

截止到今年3月底,智联招聘的注册用户数为9730万个,持续超越前程无忧,持续保持着行业第一的位置。注册用户数的遥遥领先,说明智联招聘在转型职业发展平台后,通过不断的完善求职者在各个阶段的需求,满足求职者在各个阶段的职业发展意向,使求职者对智联招聘的粘性更大。注册用户数的遥遥领先,也说明智联招聘在转型职业发展平台后,通过不断的完善求职者在各个阶段的需求,满足求职者在各个阶段的职业发展意向,使求职者对智联招聘的粘性更大。

第二:紧紧抓住校园招聘这个最前端的入口。

在智联招聘的产品模型中,校园招聘是所有业务模块中最前端的入口环节。为了抓住这个入口,智联招聘在校园业务中开展了创新性的招聘及营销模式,如校园RPO业务,即帮助企业精准定向挖掘校园人才;成立校园雇主品牌推广中心,帮助企业在校园推广雇主品牌;开展校园营销业务,不仅帮助企业在校园招聘,还帮助他们做产品推广等等。通过多重创新手段,全方位锁定校园人群,抢夺职场人起步的入口。


智联招聘甚至还能够给学生提供金融服务。由于智联招聘已经有了大量的学生以及每年增长的数据,可以作为非常有效的风控和授信的模型,打造智联信用。智联招聘通过校招活动等可多重场景接触到在校大学生,在大学生最需要的时候提供资金的帮助。依托职业发展平台,通过智联信用体系,建立长期信用机制并主动管理,学生可以在未来的几年中找工作换工作,长期使用而不是一次简单的获得金融服务。

第三:转变商业模式,从传统求职网站转型为“职业发展平台”的人才闭环生态链。

自从去年6月上市之后,智联招聘积极进行了战略转型,致力于打造中国领先的职业发展平台,以覆盖求职者整个职业生涯为出发点,从“简历仓库”转型为“人才加工厂”,为中国人才市场做一个闭环生态链。

智联招聘将一个典型职场人的职业发展路径分为三个阶段:学生、白领、高端(专业人士或管理人士)。每个阶段,他们都需要三类产品:测评(我是谁),招聘(我能干什么),教育(我如何进步),这三类产品环环相扣。他们的职场信息又来自于三个渠道:线下、线上、无线。因此,智联招聘必须开始出“三的3次方”产品模型,以满足职场人多层次的需求。

为此,智联招聘在过去一年里动作频频,如纵向抢夺校园人才入口,补位高端人才市场,发展职业测评,教育培训等业务,横向突破南北界限进军南方及三四线市场等,通过收购补齐产品线,等等,其变革速度展现出创业企业的激情。

反观智联招聘的主要竞争对手前程无忧,仍然是沿着传统的招聘网站的思路往前走,除了加强对客户的线下服务之外,无论是在校园招聘还是职业评测方面均没有投入资源,也没有做变革,这也给了智联招聘以创新的发展模式全面超越竞争对手的机会。



而且,智联招聘还有着一颗年轻的心。CEO郭盛表示,“我们要以创业的心态来做智联招聘。这是智联招聘未来的心态,我们要以‘小鲜肉’的态度去学习,更快速地把握市场变革,智联招聘的转型才能更快实现。”

正如小鲜肉总有一天会超越老明星一样,智能招聘如果保持现在的创业激情和高速增长,很有可能在未来从营收和市值双双超越前程无忧。

2015-06-01

5月25日,中国最大的水果生鲜电商天天果园宣布完成总金额7000万美元的C轮融资,这也是生鲜电商领域迄今为止最大的一笔融资。值得注意的是,这轮融资由京东领投,而天天果园A轮和B轮的投资方海纳亚洲创投基金(SIG)和锴明(Clearvue)投资均选择了跟投。

(图:京东投资天天果园发布会,图左为京东商城CEO沈皓瑜,图右为天天果园创始人兼CEO王伟)

说起来,京东对于生鲜电商其实非常重视,早在几年前就涉足这块业务。去年11月4日老冀采访京东集团创始人兼CEO刘强东的时候,东哥表示下一步最看重的领域就是生鲜食品。那么,是什么让京东不再坚持自己搭建生鲜电商业务,而是选择了投资天天果园呢?

专注的价值

这是因为天天果园做得足够专。2009年4月1日愚人节这天,天天果园成立,将自己定位为“基于网络技术的现代鲜果服务供应商”,这个定位从未改变。为此,在长达6年的时间里,天天果园主要做进口水果,花大力气建设冷链,销售区域主要集中在上海,把这件事情做到了极致。

“在这个地球上只有我们能把水果生意做好,别人都做不好,因为没人像我们这么爱水果。”天天果园创始人兼CEO王伟对自己的公司非常自信。他出生在一个水果世家,从小就目睹父亲的水果生意从水果摊做到街边水果店,再做到超市大卖场,由此培养出了对于水果超乎寻常的热爱。

京东集团副总裁、企业战略部负责人常斌2013年就跟王伟认识,那时候还在做投资的他在上海工作,有一次去朋友家做客,感觉吃到的水果怎么那么好吃,这才知道了天天果园。后来想方设法找到了王伟,发现他做这行完全处于热爱。聊完两人去仓库看,发现这家公司竟然已经建成了近一万平方米的冷库,里面堆满了成山一样的樱桃、苹果和奇异果。此后常斌还去拜访过其他的水果电商,发现他们大多是用500平方米的常温仓库来保存水果的。

加入京东之后,常斌又多次找到王伟,希望投资天天果园。他说服王伟的理由也很简单,因为京东希望把最好的东西带给近一亿的高质量用户,这个与天天果园的理念非常契合。而且,京东强大的全国物流网络可以帮助天天果园尽快完成全国扩张。

(图:天天果园的水果冷库)

三维扩张

而拿到了京东领投的这7000万美元之后,如虎添翼的天天果园计划同时在三个维度上进行快速扩张:

第一个维度就是从地方到全国。过去,为了保证用户体验也就是吃起来感觉很爽,天天果园需要投巨资建设冷库和冷链物流,这也使得其业务范围主要围绕着上海及周边地区,很难向全国复制。而拿到了京东领投的资金之后,有钱任性的天天果园就可以尽快将自己在上海已经试验成熟的模式扩张到其他城市,成长为一家覆盖全国的电商。

第二个维度是从线上往线下的O2O扩张。也正因为水果保质期短、味道随着时间的变化也会变化很大的特点,很多消费者在购买水果的时候,仍然习惯于先尝后买。为此,天天果园在3年前开始建设线下门店,尝试O2O模式。而从今年开始,京东也在力推生活服务O2O项目“京东到家”。如果两家能够很好地对接起来,天天果园就能够做到京东到家了。

第三个维度是从水果为主走向生鲜全品类。做过零售和商超的朋友都知道,水果是所有的生鲜品类中最难做的,因为太多的环节都会影响到最后交付给用户的产品质量。而经过长达六年的辛勤探索,天天果园已经将水果做到了极致,一旦时机成熟,就能够迅速把商品线扩张到整个生鲜品类。

而一旦天天果园完成了以上三个维度的扩张,它自身就已经成为生鲜品类的电商平台了,其他的生鲜电商想要超越他们,恐怕只能等着他们犯错了。