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2014-10-31

10月30日晚上,老冀和很多记者来到联想北研大厦,参加联想集团完成摩托罗拉移动业务收购的媒体沟通会。此时也正是美国芝加哥时间的早晨,联想集团董事长兼CEO杨元庆、联想集团执行副总裁兼移动业务集团总裁同时也是摩托罗拉移动管理委员会主席刘军、摩托罗拉总裁兼首席运营官Rick Osterloh三人出席了这次沟通会。

花了29.1亿美元天价把摩托罗拉娶进了家门,未来的日子怎么过?三位企业领导人显得信心十足。

杨元庆表示,收购摩托罗拉主要是看中了四点:

第一个当然是品牌,即使是现在,摩托罗拉在美国和拉美仍然是个叫得响的品牌;第二个是研发团队,摩托罗拉有2000多名资深的研发人员分布在美国的芝加哥、硅谷和佛罗里达;第三个是摩托罗拉与全球主流运营商良好的关系,能够帮助联想进入很多过去没进去的市场;第四个就是专利,通过这次收购联想将获得2000多项专利以及大量的专利授权和交叉许可,有利于联想在成熟市场开展业务。

而双方首先要整合的将是供应链。联想目前在移动设备领域拥有的庞大体量,将会帮助摩托罗拉降低采购成本、提高运营效率。杨元庆表示,有信心让摩托罗拉在未来4-6个季度内扭亏为盈。

不过,更让老冀感兴趣的还是杨元庆的表态,“摩托罗拉过去、现在、将来都是个高品质的品牌,联想只会让它越做越好,绝不会损害品牌的光辉”。之前Rick Osterloh还给杨元庆分享了一个数据,就是摩托罗拉深受好评的智能手表MOTO 360虽然根本就没有在中国开售,但是根据激活情况来看,竟然有6-7%是在中国使用,仅次于摩托的大本营美国。看来,好的产品到了那里都有人喜欢。

老冀也跟在场的几位记者聊了聊,大家有个共同的感觉:如果说到移动设备,联想这几年在平板电脑上的创新令人耳目一新,YOGA系列就非常有想象力。而谈到智能手机,却总体上泛善可陈。且不说第一代乐Phone草草收场以至于如今已经没了乐Phone品牌了,此后联想推出的高端机型K900/K910也只是勉强及格;VIBE系列大家的印象就不那么深了。

总体感觉联想手里有一大把的牌,却没有一张王牌。在智能手机方面,联想缺少像华为Mate 7、OPPO Find 7这种既叫好又叫座、还能在高端高价市场站稳脚跟的机型。而如果没有这么一两款旗舰机型,联想整个的智能手机产品线也就显得有些无精打采。

说到底,目前联想的智能手机可能还是缺那么一点产品创新力。联想有不错的品牌,有强大的供应链,也有很通畅的渠道,却没有拿出让消费者动心的产品。

老冀认为,收购摩托罗拉的最大价值就在于提升联想的产品创新力。摩托罗拉的衰落,很大程度上是在从功能手机到智能手机切换过程中,软件和服务能力上的缺失。如果仅仅看硬件方面的设计能力和创新能力,摩托罗拉仍然首屈一指,依然推出了MOTO 360、MOTO X、Nexus 6等令人惊艳的产品。

收购完成之后,帮助摩托罗拉的产品回归中国,恐怕是联想面临的第一个大的挑战。Rick Osterloh表示,“当我们回来的时候,一定是带着满腔的热情和优质的产品。”问题是摩托罗拉在美国的产品可以借助原生安卓系统,而到了中国,由于众所周知的原因,原生安卓系统并不那么好用,至少不适合普通用户。这个时候,联想在中国已经开展的云服务业务就要派上用场了。未来,VIBE UI、乐安全、茄子快传这些产品如何与MOTO X等摩托罗拉的产品完美地结合起来,让摩托罗拉重获广大中国消费者的青睐,恐怕并不是那么容易的事情。

老冀认为,在移动设备上,第一重要是产品,第二第三还是产品,联想不可不察。

2014-10-23

10月15日,互联网小家电互联网品牌小狗电器玩起了名为“嗨修”的大招,其实就是无条件全免费保修。无论消费者何时购买的小狗产品,只要在国家规定的三包期范围内,无论是因产品质量问题还是用户使用不当造成的任何故障,都可以享受无条件全免费的厂商维修。而且,消费者还不需要自己跑腿,只需要联系小狗客服保修,就会有顺丰的快递员上门取件,机器将送到小狗位于北京的中央维修中心进行检修,修好之后再由顺丰返还给消费者。这个过程,消费者不需要花费一分钱。

小狗电器的这一招可谓扎到了消费者的痛点。包括老冀在内的大多数人都买过****、豆浆机、微波炉这些小家电,小家电的特点是单个价值不高,一般也就几十元,最多也就几百元,而一旦出了毛病,维修起来非常麻烦。首先不容易找到厂商的直接维修点,这些维修点数量一般很少,用户还得自己亲自跑一趟。第二,这些维修点就是靠更换配件赚钱的,因此拿到修理品后一般都会狮子大张口,给出个很高的修理价格,让用户望而却步。

前来发布会助阵的雕爷,对于小狗电器的动作给予了很高的评价,甚至说出了“干掉董明珠的不是雷军,而是檀冲(小狗电器创始人)”这样的话。檀冲能否干掉董明珠老冀不知道,不过这次雕爷跟檀冲确实想到一块了。

在老冀看来,这些新兴的互联网势力都在努力做同样的一件事情,那就是杀死中介,让自己成为生产者与消费者之间的交互平台。

例如,雕爷正在做的河狸家,就是让所有的美甲店失业,将美甲店这个环节的利润释放出来,让拥有技能的美甲师得到更高的收入。最终,河狸家成为美甲领域唯一的交互平台,实现自己的价值。

这么做要想成功,有个非常重要的条件,就是过去的中介所提供的服务不能让用户满意,而且这些中介非常分散。在美甲行业是这样,在小家电行业同样是如此。前面老冀也谈到了,小家电的维修领域早就已经是怨声载道。此外,小家电维修领域都是由厂商自行发展,非常分散,远远没有形成整合能力。

因此,檀冲未来的目标应该不仅仅是做个小狗电器的产品维修平台,要不然小狗电器也没必要兴师动众地建规模那么大的维修中心,也没必要跟顺丰这样的快递业老大合作。老冀觉得,小狗电器现在所做的,只是去中介化的第一步。当这种模式在自己品牌的产品上跑通了之后,小狗很有可能顺势将其延伸到整个小家电维修领域,从而让“嗨修”成为小家电唯一的维修交互平台。而到了那个时候,掌握了足够用户数据的小狗电器,也就不再是卖****的产品厂商,而将变身为提供各种家庭产品和服务的平台型公司。到了那时,如果董明珠希望大规模进军小家电领域,恐怕也得找小狗合作。

当然,小狗这条路能否走通,关键在于两点:

第一点是给用户提供更好的解决方案,相信通过与顺丰的无缝对接,加上严格把控自己的服务流程,小狗应该能够做到。

第二点就是通过规模化运营大幅度降低成本,这个还有待实际的考验。理论上来说,将所有的小家电配件都集中在一起,实行流水线式的维修,确实能够大规模降低成本。在发布会上檀冲也透露,采用传统的维修方式,社会上负责维修小狗电器的人员至少需要三五千人;如果采用小狗现在的集中维修模式,只需要100人就可以做到极致的体验,而且成本并不高。

从檀冲和雕爷的实践,老冀总结了他们的一点小规律:找到传统行业从生产者到用户之间的痛点,集中突破,用互联网替换掉那些让用户不爽的中介环节,让自己成为新的交互平台。其他正在创业的朋友们,你们也可以试试看。

10月20日,3G门户总裁张向东辞职,公司大规模裁员。这让老冀不禁唏嘘,要知道,当年的3G门户是何等的NB。记得大概在2008年的时候,老冀去移动互联网重镇广东采访,广东移动的朋友说,当时仅仅QQ3G门户两家公司的流量,就占到了广东移动的一半流量,可见当时3G门户之辉煌。

早在2004年的时候3G门户就成立了,还起了个响亮的带3G的名字。直到2009年年初,3G牌照才正式发放。在网速不尽如人意的2G时代,3G门户率先做了不依附于运营商的WAP网站,自己编辑内容,以适应当时诺基亚塞班手机和功能手机的阅读体验。

北大毕业的张向东有着很明显的文青气质,自3G门户成立以来他一直驻守北京负责内容和市场,这也充分发挥了他的优势,他一会做明星访谈间,一会做媒体沟通,还出了好几本手机时代来临的书,直到现在老冀的家里还有两本。而另一位创始人、3G门户CEO邓裕强则待在广州主抓产品和研发,几乎从不出来讲话。

可惜的是3G门户虽然起了个大早,却赶了个晚集。当3G真的到来了,手机用户大规模从塞班切换到IOS和安卓的时候,它的富媒体内容却没有做起来,仍然基本停留在精美的文字图片时代。

此时APP大潮兴起,3G门户也做了很多的APP,老冀记得当时就用过他们家的通讯录、桌面等好几个APP,但是最后都没有做起来。当UC凭借浏览器做起来之后,他们才如梦初醒,大力研发Go浏览器。记得20096月发布GO浏览器的时候,张向东是穿着马裤进来的,还拉着建行等样板广告客户一起现身说法。可惜的是,GO浏览器又做得太晚了。

最后,如果不是做了GO桌面,如果不是抓住了海外市场的机会,3G门户也许已经不存在了。去年11月,熬出头的3G门户终于还是上市了,不过目前的市值只有2.6亿美元,前景仍然不算乐观。

3G门户的经历老冀不禁感叹,互联网行业变化太快,创业公司要找准节奏确实很难!太晚了固然赶不上了,太早了同样会消耗大量的资源,而创业公司的资源却非常非常有限。这个时候,就需要公司老大有极强的节奏感。

遗憾的是,也许张向东对于市场趋势更为敏感,但是他却很难影响到公司的产品和技术节奏,而另一位创始人邓裕强虽然长于产品和技术,但是市场的感觉却似乎并不是那么的好。两位看起来互补性很强的黄金组合,结果却并没有形成更强的战斗力,可能也与两位创始人分别在北京和广州,他们的团队面对面的沟通不够有一定的关系。

现在回想起来,如果当初是张向东做一把手,负责制定战略和把控方向,邓裕强则专注于产品和技术的实现,类似UC“三剑客”俞永福、何小鹏、梁捷的那种分工,结果是不是会更好一些?老冀也不知道,况且历史也无法假设。

无论是3G门户、UC还是BAT,老冀发现,互联网企业要创业成功,关键还要看一把手的Feeling,大家以为然否?

2014-10-22

“双十一”到来之际,哪家电商挖掘机技术最强?实际上,如今的双十一已不再是阿里的独角戏,而成了名副其实的网购狂欢节,并成为检验各大电商理念、战略和执行能力的试金石。

从11月1日到11月12日,京东将在官网、移动客户端、微信购物和手机QQ全平台、同步开展大力度、全品类的促销活动,为消费者提供真、正、低的全流程优质购物体验。而就在今天,京东正式发布了自己的“新消费主义”宣言。京东认为,中国正在经历一次消费升级,越来越多的消费者开始重视商品的品质和服务,品质低、服务差的网购已经不能满足这些新崛起的主流消费群体的需求。

京东在此时提出“新消费主义”,可谓恰逢其时,这是因为我们正在进入消费者主权时代。“消费者主权”是经济学家哈耶克提出的概念,他认为消费者在市场上每花一元货币就等于一张选票,消费者喜欢某种商品,愿意花钱去买它,就等于向这一商品的生产者投了一票。

互联网的发展,则加速了消费者主权时代的到来。正如战略顾问伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆在《德鲁克的最终忠告》一书中所言,我们的世界正在发生五个大的变化:信息的快速流动、企业和客户突飞猛进地扩展地理区域、最基本的人口统计特征假设已经被颠覆、客户介入并掌握了企业的控制权、企业内部和外部围墙的倒塌。

如今,信息的快速流动让消费者能够接触到前所未有丰富的商品信息,也让他们变得更加主动——看到商品不满意,他们只需要动动鼠标就马上离开;一次网络购物体验不好,他们下一次就不会再来。

那么,新时代的消费者到底要什么?他们要“新消费主义”:

第一,他们要商品好,要价格平,还要送货快。双十一期间,无论是自营商品还是第三方平台商品,京东都严格保证正品和品质。此外,京东还联手多个地方的工商和公安机构,建立信息协调、通报、发布等联动机制,联手促进商品质量。此外,京东还重磅升级“售后到家”服务,通过联手宏碁、戴尔、中兴、索尼、努比亚、酷派、联想等40多家电脑与手机品牌,共同推出一站式售后维修服务。消费者在京东选购电脑、手机产品时,可以享受到“无需出门、无需检测、保修范围内全免费”的新型售后服务,真正享受网络时代的便利。

值得一提的是,京东上海亚洲一号现代化物流中心一期正式投入使用,其代表全球最先进水平的分拣系统,分拣处理能力达16000件/小时,准确率高达99.99%。看来,京东已经快得停不下来了,以至于10月17日iPhone 6发售,北京、上海、广州和成都四地选择三小时“极速达”配送的果粉在凌晨2点到4点就能拿到新机。

第二,他们要主导产品的设计开发,要与生产者进行经常的互动和交流。在这方面,京东已推出JD+计划和JDPhone计划,并积极探索批量预售、众筹等新业务模式,让消费者参与产品的设计开发。当然,这些商品又收到了消费者的追捧。JD+计划中的Misfit Shine智能手环上市4个月销售额破千万元,Lemon智能体脂仪上线第一天抢购人数就接近2000人,JDPhone计划更是催生了华为荣耀3C、LG G3、努比亚大牛/小牛等众多热门机型。

第三,他们要无时不刻、无处不在、无所不用其极的新奇购物体验。双十一期间,京东移动客户端、微信购物和手机QQ购物三大移动平台将一起出手,为消费者带来创新性体验。10月底,京东移动客户端发起“砍啊砍”、“拼图领京豆”、“跳啊跳”等趣味活动;手机QQ购物入口在10月20日也率先引爆“脱光”热潮,用户参与就有机会获得千元购物券及iPhone6手机等大奖; 10月25日,微信购物和手机QQ购物的双入口还将启动“亿元合体红包”活动,用户可通过与小伙伴“红包合体”,不断收获更大金额的红包,最多可赢取1111元的至尊红包。

看来,随着消费者主权的高涨,电商也面临着越来越多的挑战。京东在此时提出“新消费主义”,恰恰直面了这些挑战,并提出了自己的解决方案。“新消费主义”的实施效果如何,双十一将是最佳的检验场。

当魅族妹妹遇到阿里郎君,会是么么哒的好姻缘吗?10月21日下午,魅族和阿里宣布结成战略合作关系,这次发布会的主题是“一起久久”,看来双方确实是希望能够长长久久。

此前在9月2日,魅族发布了1799元的MX4,从而引爆了抢购热潮,结果MX4的网上预售量超过1000万,被迫关闭购买请求。在这次发布会上,魅族副总裁李楠宣布供应链终于调整到位,已经付款的网友们将能够在10月底陆续拿到新机。

MX4搭载了魅族升级后的操作系统Flyme4.0,使用体验总体来说不错。不过,老冀在试用过程中也发现了一些Bug,例如进入点击多次的深度应用的时候,经常会莫名其妙地退出进程。为此,魅族的软件团队一直在努力。李楠透露,Flyme自发布4.0版本之后,已经做了31次内部固件的迭代,完善了103个功能。

但是,相对小米的MIUI来说,Flyme毕竟起步较晚,如果全部依靠魅族自己的软件团队去完善已经来不及了,因为MX4和魅族的另外几款手机就要大批量出货了。在现在这个时点,时间真的就是金钱。

因此,魅族做出了明智的决定:自己只做与用户交互相关的UI和功能,将底层的安全和上层的应用交给更有经验的阿里云OS开发团队。

这也是阿里所乐见的。要知道,阿里云OS已经推出好几年却一直不温不火,就是因为没有找到一家有足够影响力的手机厂商合作。老冀也参加过去年阿里云OS的发布会,其合作伙伴都是卓普、基伍、天宇等二线厂商,知名度和美誉度不够,更致命的是这些手机厂商均不具备强大的互联网号召力,无法对阿里的电商业务提供帮助。因此,这次与魅族达成合作,阿里可谓心满意足,难怪在发布会上,阿里巴巴集团CTO对魅族满是溢美之词。

在这次发布会上,虽然魅族副总裁李楠仍然时时不忘调侃一下小米的设计和工艺水平,却对小米的云服务能力表达了敬意,“中国手机厂商中,只有小米能够通过流量获利”。

魅族和阿里的合作,最终也是要构建这么一套流量系统。装备了阿里云OS和Flyme的魅族手机中,将会内置31种生活服务,涵盖日常生活的方方面面,老冀发现其中竟然还有个算命的服务。不过,这些生活服务没有采用App方式,而是采用“卡片”的方式来提供,老冀估计是用HTML5技术实现的。“卡片”式服务最大的好处就是能够最大程度地减少用户的点击次数。例如,打车服务如果用App一共要点击24次,而采用卡片只需要6次;购物用App需要点击45次,用卡片只需要14次。在此前发布的MIUI6.0当中,小米是采用一个单独的App“小米生活”来提供生活服务的。方式不一样,目的都是为了缩短手机用户与各种移动互联网服务之间的距离,形成足够的黏性。

而就在眼前,阿里还能够送给魅族一个大礼,那就是庞大的电商流量。临近双十一,魅族已经准备好了,要在天猫上大干一场。李楠透露,魅族已经为双十一准备了超过10万部MX4黑色版、超过10万部MX3、超过1万部MX4银翼版、超过1万部MX4土豪金版。老冀都按照最低的供货量计算,双十一魅族有望实现3.66亿元的销售额,而去年双十一的销售冠军“小米天猫旗舰店”的销售额是5.5亿元。这次魅族与阿里达成战略合作,可能意味着小米在天猫平台的失宠,今年双十一小米的销售很大程度上要靠自己的官网了。

魅族和阿里的这次合作,让老冀第一次看到了另一个能够将硬件、软件、云服务三者完美结合起来的“铁人三项”。之前虽然有不少的手机厂商与小米贴身肉搏,却无法动摇其根本,就是因为这些手机厂商只能与小米拼硬件,而小米还有软件和云服务,用低维去打高维,自然会很吃力。

现在好了,魅族加上阿里也有了铁人三项,大家都在一个维度上了。如果这次战略合作顺利的话,老冀觉得会对小米产生不小的冲击。在发布会散场的时候,刚走出会场,老冀就发现了一位过来一探究竟的小米的朋友。显然,虽然嘴上不说,实际上小米已将重新武装起来的魅族视为劲敌了。

2014-10-21

1999年43日,深圳著名的休闲度假农场“青青世界”,任正非笑呵呵地端着一个部队用的搪瓷茶缸走进了会场,与接受完系统培训、即将奔赴各个岗位的新员工们举行了一次别开生面的“记者招待会”。

一位新员工见到了心目中的“偶像”,好奇地问道:“任总,您光荣退休后,华为将会怎样?”任正非笑了,示意这个新员工坐下后,想了想回答说:“我个人对华为没有做出巨大的贡献,真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。我既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表。我唯一的优点是自己有错能改,没有面子观,这样的人以后也好找,所以接班并没有什么难,他只要比较民主,而且会签字就行。万不可把一个人神化,否则就是扭曲华为的价值创造体系,公司就会垮掉。”

那年,任正非55岁。直到今天,他仍然战斗在华为的管理第一线。不过,在这些年里,他也曾经悉心提拔和培养了一批高管。

1996年,华为在深圳光华影院召开年终总结大会,代表生产部门上台发言的是三位博士,而总监聂国良却坐在观众席上,任正非问聂国良为什么?他老老实实回答,自己仅仅是硕士学历,感觉管理能力非常欠缺,所以一口气招了3个能力比自己强的博士,并将生产的决策权交给他们,生产管理水平得以迅速提升。自己没有职位了,只能坐在下面。

这个首开华为“制度化让贤”的举动让任正非十分满意,随即说:“既然下面没有你的位置了,那么就请你上来吧。”当天,任正非大笔一挥,任命聂国良为常务副总裁。

遗憾的是,5年之后,聂国良向任正非提出了离职申请,任正非只说了六个字:“出去也不好干”,就批准了他的离职申请。

1998年3月,《华为基本法》出台前夕,任正非找到了负责起草的人民大学专家组,要求他们一定要把“集体接班”写进去,最后形成了关于接班人的章程:“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”

事实上,当时任正非确实也有逐渐淡出权力核心,将权力下放的想法,他曾经非常认真地考察过接替自己的候选人,甚至还与“打工皇帝”唐骏在青岛面谈过。但是,1999年华为引入IBM进行管理变革到了关键时期,很多部门都对变革产生了强烈的排斥情绪,此时的任正非不得不收回权力实施铁腕管理,才得以将变革推进下去。

到了2000年,全球电信行业陷入不景气的泥潭的时候,任正非一方面推内部创业,希望出去的华为人能够与华为形成掎角之势;另一方面也开始放权,希望华为内部能够涌现出更多的优秀管理人才。

可是,残酷的现实却将他的想法击得粉碎。曾经的“左膀右臂”李一男等高管利用了内部创业的机会集体出走,并在风险投资的助力下揭竿而起,与华为展开了一场大战,差点颠覆了华为这艘巨轮。还有一些高管虽然没有与华为直接竞争,却在华为最困难的时候抛售持有的股票,套现后一走了之。

未来,华为的命运不能寄托在一两位高管的身上。2004年开始,在任正非的建议下,华为成立了EMT(经营管理团队),由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成,实行集体领导、集体决策。

除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外,华为的其他七员大将都没有固定的分管领域,而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄,一方面有利于熟悉各业务领域,另一方面又能防止形成小圈子。

2011年之后,华为开始实行轮值CEO制度,集团层面由3位轮值CEO各自主持半年,实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是,华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团,将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域,并作出更加灵活的决策。

未来,华为的组织结构还会发生什么样的变化?我们不得而知,我们只知道,华为其实只有一个CEO,他就是任正非。

2014-10-20

在高速发展的中国,特别是在竞争激烈的高科技行业,哪家公司的工作强度最高?老冀觉得,华为应该算是其中的候选者之一。

1988年成立以来,华为这家2万元起家的小代理商,逐渐发展成全球一流的跨国公司。华为从危机四伏和惊涛骇浪中颠簸跋涉而来,经常面临以小博大、虎口夺食的状况。

早期的华为人只能把所有的精力都投入到工作当中。华为内部只有一份可以刊登生活的内,名字是任正非亲自起的,叫做《24小时以外》,它的意思非常明显:在华为,如果想要享受个人的生活,只能是24小时以外了……华为的工作强度可见一斑,工作压力可想而知。

这样一种工作状态,使得很多华为的高管遭遇了身体和心理的双重危机。身体方面,由于长期没有休息的高强度工作,很多华为高层患上了严重的疾病:任正非患有严重的糖尿病,郑宝用身患脑瘤侥幸保住了性命,费敏得了忧郁症……

心理上的危机也非常严重。由于长期忙于工作,忽略了家庭和家人,很多华为高层都遭遇了家庭危机,不少的华为高层都有过离婚的经历在华为内部甚至有个说法要想当高管,首先得离婚。

这种长期紧绷的状态,到最后还是影响到了华为高管们的工作状态,给华为的发展带来负面影响。因此,当华为进入平稳增长时期不再为生存发愁之后,立即启动了高管轮休制度,以缓解他们身心的疲劳。

2005年开始,华为的高管由董事长孙亚芳带队,参加位于加拿大不列颠哥伦比亚省加步里奥拉岛上的海文(Haven)学院为期5天的心理咨询课程培训。第一次课程之后,华为还将海文学院的心理咨询师请到深圳总部以及海外分支机构,高管们进行了心理辅导。

海文学院的心理咨询师帮助华为高管们加强了解,增进感情。例如,心理咨询师曾经给华为某体系的20位高管(其中有10外籍员工)做过一次3天的心理辅导。最后一天,这些高管就像竹筒倒豆子一样把自己的心里话全都说了出来,有积极的,也有消极的,还有相互之间的误解。说到动情或者愤懑之处,还情不自禁地流下了眼泪。经过这么一番交流之后,大家的误解得到了消除,团队的战斗力得到了空前的提升。


对于数量更多的基层员工来说,华为这种超强的工作压力和工作节奏,使得他们的神经始终都处于紧绷的状态,最终也导致了一些不该发生的悲剧。外界不禁要问:以华为明显高过社会平均水平的薪水和待遇,为什么仍然仍然会出现这种情况呢?

过去,华为人正是依靠高强度、不惜代价的拼命工作,才得以缩小与强大的跨国公司的差距,并最终超越他们正如华为一直强调的战略“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力”在技术和产品都不如对手的情况下,怎么才能达到“质量好”、“服务好”,怎么才能“优先满足客户需求”?只能依靠牺牲更多的休息时间来达到。在华为的任何一个研发基地,晚上八九点钟的时候,绝对是灯火通明!

可是,这种工作方式已经不再受年轻一代的欢迎。这些年轻的“80后”已经被企业界称为“史上最难管的一代人”与他们更年长的同事相比,他们更崇尚自我,更看重工作和生活的平衡,更注重享受,也更有创造力。例如,他们会为了自己喜欢的事情而忘我工作,也会为了不感兴趣的事情而拒绝工作,他们会为了有更多的时间陪女朋友而放弃加班,还会因为不喜欢自己的顶头上司而立即辞职……

但是,华为的高层仍然以6070居多,他们仍然习惯过去那种军事化管理模式:下属完不成开发任务,加班!下属工作没做好,加班!当追求个性的年轻人遇到了扼杀个性的管理之后,也就有了矛盾和冲突


对于这种现象,任正非显得痛心疾首,他认识到,华为不能够期望高薪解决所有的问题,还必须加强对员工的心理抚慰和关怀。由于工作量实在太大,虽然仍然免不了要加班,但是华为已经开始重申“加班政策”:晚上10点之后加班必须经公司领导批准,不准在办公室过夜。

20076月,任正非给华为党委写了一封信《要快乐地度过充满困难的一生》,其中写道:“华为不断地有员工自杀与自残,而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多,令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生?我思考再三,不得其解。”

“不得其解”的任正非提出了自己的解决办法:引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯文化活动,使他们从身心上自己解放自己。“晚饭后,一边散步,一边哼哼世界名曲,这些都在陶冶你的人生,你心中升起的是一种正派人生的自豪感觉。”

客观来说,他提出的方案有利于华为人培养多元的兴趣和爱好,缓解过于紧绷的神经,但是无法解决大多数华为人当前所面临的问题。中国与与西方发达国家有着上百年的差距,如今却要用几十年走完他们上百年才走完的路,想舒舒服服赚大钱是不可能。

也许是意识到了这个难题任正非此后又提议:那些在前线投标、进行高强度作业、压力太大的华为员工,可以短时间到海滨去度假,费用由公司支付;一些工作强度太大,短时间身体不太好的员工,可以临时拉到五星级酒店缓冲一下。

2008年下半年,华为元老纪平辞任CFO出任“首席员工健康与安全官”。上任后,除了向员工发送电子邮件,提醒大家注意安全、注意劳逸结合、注意身体健康之外,还专门聘请了一大批有经验的老医生和心理咨询专家组成了华为“心理健康顾问团”,为员工提供健康和心理咨询服务。此外,华为还成立了健康指导中心,规范员工在餐食、饮水、办公等方面的健康标准,加强疾病预防工作。

2008年,华为在员工福利保障上的支出高达14.4亿元,并将员工健康提升到与员工培训、员工福利同等重要的位置。就在外界还在把冷酷的“狼性”作为华为企业文化第一大关键词的时候,华为内部已经开始注入更多的“温情”了。

但是,这并不意味着工作强度的降低。虽然华为明文规定,不经申请和领导批准不允许在公司加班过夜,但是随着业务的突飞猛进,各种需求雪片般地飞来,要想不加班也是不太可能的。

其实,华为的问题也是整个高科技行业的通病。据说有一次,一位华为员工偶遇思科同行,颇为神往地向这位高大上跨国公司的同行打听他们的工作时间,结果让他大吃一惊:这位同行每周竟然工作70个小时!

看来,全球的高科技公司都是一样的,要想不加班,恐怕就只能离开这个行业了……各位朋友,你们公司加班吗?

最近,小米粉丝们的心情恐怕不太好,这是因为网上有一篇文章《一个小米黄牛发家自述:三年赚千万》,通过一位化名为“老娄”的小米在华南区域的主要“黄牛”,描述了如何在线下分销小米手机的情况。

如果老冀没有理解错的话,这篇文章对小米粉丝最大的伤害,就是这位“老娄”引用他的一级上线的说法,当小米手机每周二搞闪购的时候,“每次说几分钟线上销售10万台,基本上都是一万多不到两万台不等,剩下的大几万台都是通过我们线下渠道放出去的。”试想,当众多小米粉丝们不停地点击着鼠标,眼巴巴地盼望抢到一台小米手机的同时,大量的小米手机却通过线下的黄牛们流失走了,是可忍孰不可忍!

不过,这是真的吗?光小米解释没用,还得通过第三方的数据来检验。前两天,小米show出了今年第二季度的快递单。目前,小米手机主要是通过顺丰、如风达和邮政EMS三家配送,三家在今年第二季度一共发出了1031万单的小米手机。而前不久小米联合创始人黎万强透露,小米手机在今年二季度的出货量约为1600万台,其中线上渠道出货量是1119万台。如果我们把这个1119万台除以1031万单,得出每单小米手机的平均销售是1.08台。从这个数据来看,倒是跟消费者平常的购买习惯相符。消费者通过电商买手机,一般一次只买一台。

此外,老冀还拿到了第三方赛诺的研究报告。业内人士都知道,赛诺是国内最知名的手机研究机构,每个月出一份国内手机市场的报告。不过,赛诺只统计线下而不计算线上的销量,这也给老冀的分析提供了一个对照的好机会。

老冀根据赛诺的报告,算出小米手机今年第二季度的线下销量大概是550万台。而根据黎万强的说法,第二季度小米手机的线下销量是481万台。也就是说,同样是第二季度的线下销量,赛诺版比小米版要多卖了70万台。

这个70万台是怎么多出来的呢?老冀认为,很大程度上应该归功于黄牛,他们在网上抢购之后,直接将小米手机倒腾到了线下的门店,也就是俗话所说的“串货”。那么,小米手机的“串货”比例是多少呢?把70万台除以1119万台的线上出货量,得出“串货率”大概是6%。而如果按照爆料文章中所说的那样,这个“串货率”恐怕得高达80%了。从“串货率”的巨大差距来看,恐怕不存在黄牛与小米官方大规模串通并大量从小米直接进货的情况。

很多朋友又会问了,那为什么线上老是抢不到,线下到处都能买到呢?老冀觉得,不管小米手机把什么爆点、粉丝、参与感吹得天花乱坠,本质上还是主打性价比,把消费者预期需要2499元的手机卖到了1999元,当然会供不应求了。另一方面,小米手机的主力消费者群还是屌丝和屌丝+,他们对价格非常敏感,用经济学术语来说,就是价格弹性非常大。因此,当他们看到实体门店中2300元的小米、1200元的红米,就不会再爱了。因此,线下有很多门店都卖小米手机,却没有那么火爆,原因很简单,价格使然。

而一旦有了这个巨大的价差,就会有黄牛活动其中,没办法,这是经济规律决定的。我们知道,黄牛是短缺经济的产物,只要某个产品出现短缺,黄牛就不可能消失。我们去看汪峰的演唱会或者NBA中国赛,照样会在场外发现很多的黄牛,而苹果每次发新品都会招来大批的黄牛。

前面说了,小米应该不太可能与黄牛串通。不过客观上来说,黄牛的存在对于小米并不都是坏事。

有了大量的黄牛,确实能够强化小米手机供不应求的感觉,一方面给买到了小米手机的消费者一种幸福感和满足感,促进他们转化为小米粉丝,另一方面也促使还没有买到的消费者想尽办法去购买。在小米手机发布的最初两年,这种感觉其实还是挺有必要的。

黄牛的存在还有一个看不见的好处。其实,手机品牌之间的战争,很大程度上是资金链的竞争。如果单纯从定价的角度,我们会觉得1999元的小米手机既跟iPhone和三星那些三四千元的手机没有竞争,也跟那些1000元的国产手机没有竞争。但是,如果我们从资金链的角度,所有的手机品牌都在竞争,因为手机市场的总体资金额是基本稳定的,如果这些资金去运作了小米,就没有更多的资金去运作别的品牌了。如果像爆料文中老娄所说的那样,有几十万的黄牛都投入到倒腾小米的行列,那么他们投入其中的巨大资金量也是对小米有利的。

不过,如果我们站在现在这个时点,就会发现黄牛正在给小米带来巨大的伤害。原因很简单,很多消费者想买小米手机,结果在网上抢不到,去线下门店买,原来1999元的手机变成了2300元,平白无故多花了301块,他们不会去怪黄牛,而会将气撒在小米身上。当这些不满的消费者向自己身边的朋友抱怨,当他们到论坛、微博、微信上吐槽的时候,小米的品牌形象就会受到很大的影响。

去年年底的时候,老冀曾经写过一篇文章《小米,该跟闪购说再见了》,提到了这种闪购模式的不可持续,因为它会对消费者体验产生巨大的伤害。

怎么化解这个难题?恐怕得线上线下双管齐下。在老冀看来,既然小米手机今年至少能够卖出6000万台并进入国内手机市场的前三名,能够包下廊坊富士康的几十条生产线,小米手机就不应该出现长期的短缺问题。

事实上,老冀发现,曾经火爆的红米Note/红米1S 4G版这些产品已经实现了免预约购买,只有小米4和小米手环等产品仍然实行闪购模式。老冀建议小米尽快将这些产品也实行免预约购买,如果由于产能爬坡的问题暂时还不能实现的话,也要尽快废除闪购模式,采用消费者体验更好的预约排队购买模式,并且每天公布手机发货量和预计到货时间,让订购小米手机的消费者安心。实际上,当年小米1发布的时候就是采用的这种购买模式。

而对于线下市场来说,必须让线下的产品与线上的产品有足够的差异。例如从运营商渠道出货的那30%的小米手机,能不能严格地与资费套餐捆绑起来,不允许卖裸机?其实捆绑起来卖也符合运营商的利益,他们是卖资费套餐的,又不是卖手机的。不过,由于很多运营商也是通过国包商走货,控制起来难度恐怕太大。既然如此,小米能不能干脆从自己着手,为运营商定制一款完全差异化的手机,甚至启用一个全新的子品牌比如“大米”或者“黑米”。这样的话,产品就不一样,品牌又不一样,就算价格有差异,消费者也不会抱怨了。

有朋友会说,如果仍然出现大量从线上到线下的串货怎么办?实际上,串货是价差造成的。如果小米开足马力,同时提高线上和线下的出货量,价差就会消失。而一旦没了价差,也就没有串货的动力了。

既然可行,为什么小米却迟迟未动呢?恐怕还是由于成功者的诅咒,任何一家公司一旦成功,就会陷入过去成功的经验中而不能自拔。在小米人自己的眼中,小米仍然是一个发烧友品牌,有逼格的小众品牌。而实际上,随着红米的大批量出货,小米已经成为一个大众品牌,连老人和民工都在使用的品牌。去年全年,小米手机(含红米系列)的平均单价是1690元,而到了今年上半年,小米手机(含红米系列)的平均单价已经拉低到了1264元。到了现在这个阶段,小米是否还要采取保持粉丝活跃度的闪购模式,是否还要强调手机的发烧特性,是否还要完全专注于线上,都是需要思考的问题。

2014-10-17

近日,业界传闻央企中国电子信息产业集团有限公司(以下简称“CEC”)正在与惠普谈判,要收购杭州H3C通信技术有限公司(以下简称“H3C”)51%的股权,目前的报价已经高达50亿美元。也就是说,目前H3C公司的整体估值已经高达98亿美元。

什么公司竟然这么值钱?很多朋友可能对H3C还不太了解,老冀在这里给大家简单介绍一下:H3C是华为与美国3Com公司在200311月成立的一家合资公司,主攻企业级网络设备。

可以说,当时H3C成立的目的性很强:2003年年初,华为在美国遭遇了思科的知识产权诉讼,被迫仓促应战。华为与一家美国公司3Com成立合资公司,无疑是为了向包括法院在内的美国各方面表示,华为的知识产权没有问题。实际上,3Com公司CEO布鲁斯(Bruce  Claflin)确实曾在法庭上为华为作证,助了华为一臂之力。


(3Com公司前任CEO Bruce Claflin)

当然,为了争取到3Com的支持,当时华为也做了重大让步:3Com仅仅投入了1.6亿美元,就取得了合资公司49%的股份,而且有权在两年后再收购2%的股份从而取得控股地位;而华为则将自己多年来在企业级数据通信产品方面的资源悉数投入。

此时H3C的整体估值为3.27亿美元。两年之后的200511月,3Com从华为手中购买2%的股份,代价是2800万美元,H3C的估值暴涨到了14亿美元。原因很简单,此时的H3C已经形成了稳定的团队,并且在中国市场上成功地阻击了思科,使得思科的中国业务停滞不前。

20073月,3Com又收购华为持有的H3C公司49%的股权,代价是8.82亿美元,也就是说此时H3C的估值达到了18亿元。

20104月,3Com被惠普以27亿美元收购,惠普看中的主要就是H3C的资产,因为此时的3Com已经把几乎所有的研发资源都转移到了H3C。我们可以认为,此时惠普出的27亿美元,基本上就是H3C的价值。而到了CEC计划收购的今天,H3C的估值已经飙升到了98亿美元。老冀给大家梳理一下H3C成立以来的估值变化:

时间      H3C整体估值(亿美元)

2003.11     3.27

2005.11     14

2007.03     18

2010.04     27

2014.10     98

在过去的11年里,H3C的控股股东经历了华为、3Com、惠普的变化,还经历了股东间的拉锯战。如果是一般的公司,恐怕早就被整死或者半死不活了。而H3C却一直发展得很好,估值一路攀升,营收也保持稳步增长。

先看H3C的硬指标。最近3个财年,H3C的营收从2009/2010财年的11亿美元增长到14.6亿美元,然后到16.4亿美元(按照惠普的年报披露日期,每个财年的起止日为上一年的111日,截止日为下一年的1031日)。目前,H3C5000多名员工,其中有55%是研发人员,每年将15%的销售额投入研发,在北京、杭州都有研发机构,累计申请专利超过4700件,有效发明专利拥有量在国内排名第六。H3C的产品已经不仅仅是网络设备,还涉足安全、服务器、存储、一体机等领域,公司的定位也从IP网络领导者转变成了“新IT基础架构领导者”,客户覆盖政府、金融、教育、医疗、交通、能源等多个行业。

H3C成立不久,老冀就跟这家公司打交道。在老冀看来,H3C之所以有那么好的硬指标,关键就在于有支异常稳定的团队:H3CCEO吴敬传、COO曹向英和CMO王巍均是创业老臣,很多中层业务骨干七八年前老冀就认识,如今仍在为这家公司效力。


(H3C公司CEO吴敬传)

其实,很多H3C的合作伙伴也是同样的感觉。200611月,东华合创董事长薛向东接到电话,被告知H3C即将被3Com全资收购的时候,他首先问的第一个问题就是“你这个团队到底动不动”。当他听到“都不动”的答复之后,悬着的那颗心马上放了下来,仍然照常与H3C合作。事后证明,薛向东的感觉是对的,双方的生意丝毫没受股东变动的影响,反而越做越大。

就是H3C的这支团队,研发出了自有知识产权的Commware技术平台,目前全球也只有思科、华为、Juniper屈指可数的三家公司拥有同样的通用技术平台;就是这支团队,开发出了8800系列核心交换机和SR6600-X高端路由器这些叫好又叫座的产品;还是这支团队,先后提出了IToIP战略和开放应用架构(OAA),建立了完善的生态系统。可以这么说,H3C如今的一切,都离不开这支团队的努力。

老冀认为,如果H3C最终被CEC收购,只要团队能够保持稳定,业务就不会有什么问题。而且,变换身份之后的H3C还将获得政策方面的竞争优势。此前虽然H3C在国内市场保持领先,但是也遭遇了“去IOE”的尴尬——虽然H3C的员工、研发、业务大部分都在国内,只是由于股东是外资身份,就受到了部分国内同行的无情攻击。如果这次央企CEC成为H3C的控股股东,就能够有效地解决其身份上的难题。

H3C的例子可以看出,收购公司实际上收的就是团队。如果你不相信,老冀再给你举几个例子。2000年互联网低潮的时候,有家公司曾经有机会收购腾讯却放弃了。如今有些人说,如果这家公司收了腾讯将会赚多少钱,云云。而实际上,如果这家公司真的收了腾讯,把马化腾的管理团队打散了,今天我们可能根本就看不到腾讯了。同样道理,如果马云的管理团队不是一直保持稳定,阿里巴巴也不会发展到如此大的规模。

去年还有一起收购的大案子,就是紫光集团以17.8亿美元的高价收购了全球手机基带芯片行业的老三展讯通信。最近老冀见到了紫光集团董事长赵伟国,问他为什么愿意花17.8亿美元收购展讯,他说最看重的就是展讯的团队。赵伟国去展讯做尽职调查的时候,发现展讯从CEO李力游到下面的普通员工都非常踏实,也非常有战斗力,竟然在高通和联发科垄断的市场上撕开了一个口子。而前不久,全球芯片老大英特尔之所以愿意拿出15亿美元,做紫光集团半导体业务持股20%的小股东,无疑也是看上了赵伟国团队在芯片领域的资源整合能力。

近年来,我们在高科技领域看到了不少匪夷所思的巨额收购案,我们不禁要问,为什么那些被收购公司值那么多钱?如果深究下去,就会发现他们最宝贵的资产还是团队。如果我们认识到这一点,也许就不会对98亿美元的天价感到震惊了。


2014-10-15

10月秋高气爽,吃什么最好?当然是大闸蟹了。什么大闸蟹最正宗?当然是阳澄湖大闸蟹了。过去,如果想吃到正宗的阳澄湖大闸蟹,除了到阳澄湖品尝之外,恐怕只能看看自己所在的城市里是否有阳澄湖大闸蟹的专卖店了。而现在,我们又多了一个新渠道,那就是京东。

事实上,围绕生鲜整个产业链的众多企业都看到了生鲜电商的巨大商机,京东、我买网、顺丰、本来生活等电商平台,沃尔玛、大润发、永辉超市等零售巨头都纷纷开始尝试生鲜电商,且各有所长。那么,问题来了,生鲜电商到底哪家强?

在老冀看来,作为物流领域的佼佼者,顺丰配送得天独厚,我买网背靠“大树”、本来生活的先发优势等等……皆有一定的专业优势,而沃尔玛、大润发等线下零售商,一是在供应链方面更占上风,二是资源方面积累更多;广阔的市场空间让大家在激烈的竞争中纷纷出招。作为京东,如何在竞争中获取“眼球”就得靠“心计”了。以近期推出的阳澄湖大闸蟹为例,不仅在产地、物流方面下足功夫,更对整个生鲜营销环节进行了延伸——邀请美食专家教学消费者烹饪,完成生鲜消费链中“入口”这最后的一环,完美实现了大闸蟹的差异化营销。

阳澄湖大闸蟹协会的相关领导曾在公开场合表示,京东是阳澄湖大闸蟹协会唯一认证的电商合作平台,这也是他们第一次与电商合作,以前协会企业都只在当地销售,或包销到全国各高档餐厅或星级酒店。而如今,从阳澄湖到消费者餐桌,京东提供了从下单到入口的全链“新鲜”解决方案。

对于生鲜的新鲜度,老冀深有体会。前不久,老冀曾在京东生鲜频道买过一只龙虾。不凑巧的是,送货当天老冀全家外出。晚上,老冀回到家里,从邻居那里接过装着龙虾的箱子的时候,发现用来冷却的固态干冰已开始融化了。不过,当老冀从箱子里把大龙虾拎出来的时候,龙虾竟然还能活动,可见京东在保鲜上还是下了不少功夫。

为了确保消费者在第一时间享受到美味的大闸蟹,京东安排专人专车配送从阳澄湖捞起来的大闸蟹,及时通过独家开辟的物流专线运往各地,直采销售从源头保证了产品品质,而且专线直供杜绝了掺假的可能,和产品的新鲜度。在过去十年里,京东之所以能够获得消费者的认可,很大程度上就在于京东敢于承诺只卖真货,不卖假货。而能够做到真货,很大程度上要求京东与生产商直接对接,实行直供。

对于外地的消费者来说,能够吃到正宗、低价、新鲜的阳澄湖大闸蟹当然是极好的,问题是很多消费者并不清楚大闸蟹到底应该怎么做怎么吃,对于老冀这种基本不下厨房的人来说更是一头雾水。而京东想到了一个不起眼但却很有用的办法,就是在每张订单上放上二维码。消费者收到大闸蟹的同时只要扫描二维码,就能够登陆网站,看到很多做大闸蟹的视频。消费者可以通过视频生动又详细的步骤轻松学会大闸蟹的制作方法,再也不用看着菜谱发愁“白糖5小勺”是多小的一勺了。对于京东来说,这既是一种增值服务,也算得上营销的一大创新,能够给消费者提供更加全面的使用体验。

点击鼠标、签收快递、扫描二维码……简单三步,正宗美味的大闸蟹就上桌了。大闸蟹不只京东有售,生鲜不只京东在做,而能做到从产地到餐桌为你全程悉心考量的,却只有京东。因此,可以说,从一只小小的螃蟹便可以判断哪家生鲜做得比较好了,开篇的问题也就迎刃而解了。