博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2014-08-29

文/冀勇庆

8月29日上午,万达集团、百度、腾讯在深圳华侨城洲际大酒店举行战略合作签约仪式,宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。在发布会开始前的几个小时,老冀写了篇文章《万达电商:王健林马化腾李彦宏“三英”战马云》,猜想三方合作的领域是本地生活服务,业务模式是O2O,关键点是大数据。

今天上午的发布会证实了老冀的猜想,先给大家看一段发布会的新闻稿:

“三家在各自领域绝对领先的企业,将强强联合,充分发挥各自优势,进行对应产品的深度整合,共同开创全球领先的O2O电子商务模式。万达、百度、腾讯将在打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wi-Fi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作。三方将联合打造线上、线下一体化的账号及会员体系,探索创新性互联网金融产品;建立国内最大的通用积分联盟及平台;同时,万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟,实现优势资源大数据融合;共同打造线上线下一体化的用户体验。”

三位大老板都谈到,所谓O2O,既不是线上走向线下,也不是线下走向线上,而是两者之间的融合,这也证实了老冀提到的,O2O的关键是将商业行为彻底数据化,让用户的数据能够在线上和线下自由流动,从而为用户创造出一种端到端的、无缝的良好用户体验。

在发布会上,三位大老板也都设想了当商业数据化、线上线下无缝融合之后的一些消费场景:

王健林举了个智能找车位的例子,当用户数据打通之后,来万达广场消费的用户将不再为找不到车位而烦恼,离开的时候也不再需要排长长的队伍交费。他认为,万达的目标是要把所有万达广场都建成所谓的“智慧广场”,而“智慧”这个词也是马化腾给他的建议。

马化腾则看到了腾讯的线上娱乐与万达的线下娱乐的合作机会,为什么腾讯的网游不能首先在万达广场选择用户进行体验?为什么当消费者在“大歌星”K歌的时候,不能够与远方的朋友进行实时互动?

李彦宏则谈到了百度的搜索与万达合作的可能性。小女孩在网上看到好看的衣服,完全可以通过百度识图搜索,直接告诉她可以在万达广场的那个门店里可以买到。消费者在外边看到自己喜欢的电影海报,也可以通过手机拍下来,百度搜索就能够自动告诉他万达影院的放映时间,并直接帮助他订好座位号。

随着移动互联网的到来,互联网不再只是人与信息的连接,而更多地变成了人与服务的连接。这个时候,哪怕是一家互联网巨头也无法独立完成服务的闭环,它既要跟线下的垂直行业巨头们合作,甚至还要跟过去曾经激烈竞争的其他互联网巨头合作。

这也是万达、百度、腾讯三家必须强强联手的深层次原因。说起做O2O,百度和腾讯都没有多少线下资产和流量,他们必须与线下巨头万达集团合作。而说到对消费者行为和数据的把握,腾讯更多地是从社交关系的角度,百度则从信息匹配和分析的角度,单纯靠自己都无法让消费者做出线下服务的购买行为。

因此,在这次发布会上马化腾坦言,这是腾讯第一次跟百度开展大规模的合作。“我想给业界传递一个声音:融合是趋势。互联网并不是硝烟弥漫的战场,大家可以携手合作。”

由此老冀感悟到,在这个融合的时代,竞争对手与合作伙伴之间的界限已经变得逐渐模糊起来,企业必须努力跟过去的竞争对手达成合作,只要这种合作对用户有利。想到这里,老冀灵机一动,套用《国际歌》来了这么一小段:“这是智慧的O2O,融合起来到明天,Internet就一定要实现!”

8月29日,一场盛大的发布会将会在深圳的一家五星级酒店举行,这次发布会的主角是三位“中国首富”:根据此前《福布斯》发布的2013中国富豪榜,万达集团创始人王健林以860亿元名列榜首。而此前的彭博亿万富翁指数显示,李彦宏和马化腾都曾经以与王健林差不多的身家当过中国首富。

三位首富聚到一起,要做什么?要成立一家电商合资公司,目标直指刚刚成为中国首富的马云。有意思的是,根据彭博亿万富翁指数,马云刚刚成为中国首富,而聚在一起的马化腾、李彦宏、王健林正好排在第2-4位。

老冀听到的小道消息是,合资公司总投资额将高达50亿元,其中万达集团占据主导地位70%,而腾讯和百度则分别持有15%的部分。合资公司CEO将由原万达电商CEO董策担任,这也从侧面说明了万达的主导地位。由此,WTB联盟正式组成。

有人会问老冀,既然这次合资公司由万达主导,为什么发布会却没有放在万达集团总部北京,而放在了深圳呢?据老冀了解,这是由于最近马化腾的身体不是太好,而王健林非常希望两位互联网老大都能够出席这次发布会,因此采取了折衷的方案。

8月28日下午,王健林邀请李彦宏和部分百度高管搭乘其私人专机——湾流G550,一起飞往深圳。不过,据老冀听说,由于当时首都机场的上空出现了雷暴天气,两位首富被迫在首都机场滞留了几个小时。

在老冀看来,所谓好事多磨,这一次发布会即是一次首富的聚会,又是一次新老经济代表人物的聚会。王健林代表着过去多年在中国经济中占据了重要位置的房地产行业,目前万达的主营业务也仍然是商业地产。而马化腾和李彦宏则代表了蓬勃兴起的互联网经济。如今,两者终于交汇到了一起。

在2012年央视十大经济人物的颁奖典礼上,王健林曾经与马云有个一亿元的大赌局,赌2020年电商在中国零售的市场份额能否超过50%。刚刚过了不到两年的时间,王健林已经体会到了互联网经济的汹涌浪潮了,他主动放弃了这次赌局,万达也发力电商业务,并将电商列为万达集团的五大支柱业务之一。王健林意识到,万达如果不早点介入电商业务,很有可能在未来某个时点被新兴的“商业+互联网”公司所取代。

据老冀了解,这次合资公司的具体谈判,万达这边是由万达投资公司主导、王健林主抓,腾讯方面则有总裁刘炽平和微信事业群深度参与,百度参与最深的是李彦宏和LBS事业部(以百度地图产品作为核心)。三方的谈判是从今年4月份开始的,仅仅4个多月就达成了合资协议。不过,这还只是第一步,更为关键的是当合资公司成立之后,三方在业务上的全面合作,目前这块三方仍然在讨价还价之中。

老冀认为,这家合资公司名为电商,其实是一家O2O公司,目的是打通线上线下的资源。老冀琢磨,腾讯应该首先拿出来的是微信的入口资源和用户关系,百度则主要是百度地图和线上流量资源,换取万达庞大的线下流量。

老冀查了一下王健林在万达集团2014年上半年的工作报告,其中提到了万达今年线下消费人群将突破15亿人次,到2020年万达线下消费人群将超过50亿人次,如果每人每年在万达消费12次,就是4亿多人。2020年中国城市人口如按8亿计算,意味着一半中国城市人口都是万达的消费者。这其实也是王健林能够在合资公司中占据主导地位的底气所在。

如今,这家合资公司的目的是将庞大的线下消费人群转换成盈利。王健林要求万达电商的用3年左右时间找到盈利模式,即使不盈利,也要能够看到盈利方向。他还提了一个要求,要求万达电商做出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”,这张卡要在全国的万达广场、酒店、度假区消费,购房都能通用,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等。目前,万达已经在部分万达广场大规模推广“万汇卡”了。

虽然王健林之前并没有做过O2O,但是他的商业感觉还是挺敏锐的,因为O2O的关键其实就是“商业数据化”,它包括线上的用户体验、线下的用户体验和中间的用户数据。其中,用户数据要能够在线上线下自由流动,从而创造出一种端到端、无缝的良好用户体验。

老冀大胆想象一下,未来的场景应该是这样的:一位用户想要去万达广场吃喝玩乐,他会提前打开已经绑定了自己身份的微信,查看最近万达广场都有哪些优惠活动,然后直接在上面下单。到了万达广场之后,他刚刚走进预订好的商家比如海底捞,店员就已经满怀热情地将他领到已经订好的桌子前,直接给他上菜。他在海底捞吃饭的同时还会自动形成个人的积分,可以直接拿到大歌星、万达百货、沃尔玛等万达广场的其他商家消费。

当然,要实现这种场景还需要一些时间,万达、腾讯、百度三家也要打通之间的数据鸿沟。而目前万达电商迫切需要做的事情,就是掌握用户数据。要知道,过去商业地产的二房东模式,使得海量的万达广场用户数据其实是分散在各个商家手中,而没有集中在万达自己手中。腾讯和百度目前能够做的事情,是为合资公司导入海量的线上流量。合资公司自己要做的事情,则是通过线上和线下两条线,将海量的用户真正转化成自己的数据。

因此,在老冀看来,这其实是一场大数据之战。三位首富成立一家合资公司,如此高的期待要想不变成WTB(乌托邦),关键还在于尽快整合用户数据,找到创新的O2O商业模式。

2014-08-28

文/冀勇庆

上周,老冀和一些媒体人与小米公司MIUI负责人洪锋做了次交流。当老冀听到洪锋说出“我们做的是连接的工作”的时候,有一种似曾相识的感觉。

(MIUI负责人洪锋)

是的,前一段时间,包括小马哥在内的腾讯高管在各种场合不厌其烦地强调自己的使命——“连接一切”。腾讯希望把自己建成一个无所不包、无所不在的平台,让用户通过这个平台完成吃喝玩乐、衣食住行等所有的事情。

老冀觉得,小米其实也有着一样的雄心,希望把自己打造成移动互联网时代的平台。在老冀看来,MIUI 6的变化在很大程度也是为了这个终极目标。

MIUI 6发布会上,洪锋强调,内容才是本质。为此,MIUI 6简化了很多装饰性的要素,让内容能够凸显出来。例如,当用户听歌的时候,背景会随着歌曲的图案自动变化颜色,以便让用户融入到歌曲中;天气预报中去除了复杂的象形图案,通过简单的线条来显示温度等关键信息。

老冀认为,MIUI 6最大的变化就是打造了一个“内容分发平台”,让用户通过各种智能设备非常方便地直达各种内容。当然,这里所说的“内容”不仅仅是手机主题、手机游戏等数字化内容,也不仅仅是小米商城当中的各种实体商品,也包括各种本地生活服务。

MIUI 6强化了“黄页”功能,这其实是个电话号码的信息平台。通过“黄页”,用户可以直接找到银行、酒店、休闲娱乐、火车机票、物流快递、美食快餐、电商购物等15类主流服务商的客服号码,还能够在手机上直接完成充话费、查余额、查快递、打车、游戏充值、挂号、电影票等功能,而不再需要调用专用APP。当然,这些功能大部分都不是小米自己做的,而是由第三方互联网服务商提供的,如“打车”功能是与快的打车合作的,“挂号”功能则是由挂号网提供的。

洪锋介绍,小米只不过是提供了一个平台,通过将小米与服务商的信息系统对接,让用户享受到更加快捷方便的服务。当然,这个对接工作并不轻松,小米为了打通与大众点评的系统就花了6个月的时间。

在老冀看来,小米正在打造“连接一切”的平台。平台的基础是MIUI,它提供了统一的使用体验、控制权和身份标识(小米账号),而MIUI平台上的各种小米APP和小米服务,则是小米正在努力打造的虚拟市政厅、学校、医院、邮局、电影院,最终形成无所不包、无所不在的“小米城市”。

其中,“黄页”打造了电话号码服务平台,“小米生活”正在成为本地生活服务平台并实现比“黄页”更复杂的订餐、订酒店等服务;“小米商城”则是小米品牌商品的电商平台;“多看阅读”是电子图书平台;“游戏中心”已经成为手游分发平台……甚至就连刚发布不久的“小米手环”APP也准备承担起新的平台任务。洪锋透露,小米准备将“小米手环”APP做成一个小的平台,老冀感觉它将成为一个健康数据的管理平台。

(小米的云服务APP矩阵)


随着各个子平台的成熟和丰富,“连接一切”的小米会在不知不觉中占据人们的生活。洪锋预测,到明年年底小米将承载全中国20%的移动互联网流量。也许到了那时我们才会发现:小米不会满足于成为中国最大的手机公司,它更大的理想是回到移动互联网主战场,成为中国最具价值的平台级互联网公司之一。从目前的布局来看,也许只有腾讯同样能够做到“连接一切”,它也将成为小米前进路上最大的竞争对手。

在老冀看来,正如腾讯在“3Q大战”后的痛苦转型一样,小米要成为真正的平台领导者,也必须经历一次痛苦的转变。

小米必须明确,什么才是“连接一切”平台的核心,什么只是为了构建这个平台的补足品。小米必须紧紧抓住自己的核心,而将补足品放手交给合作伙伴,从而构建一个欣欣向荣的生态系统,这也是那些平台型巨头英特尔、微软、谷歌过去这么多年一直在做的事情,小米有必要多向他们学习。

老冀认为,小米未来的核心是紧密结合在一起的MIUI、小米账号、小米云服务这个“新铁人三项”。其中,MIUI保证了小米对移动设备的控制,小米账号提供了统一的身份识别和支付能力,各种各样的小米云服务平台则实现了小米的“连接一切”。

因此,未来小米应该将自己的重心和资源转移到“新铁人三项”上,而不是将大量的精力投入到补足品当中,那会在很大程度上分散小米的资源。

例如,小米当然有必要继续巩固在手机上的地位,因为手机能够保证“新铁人三项”的普及;小米有必要推出杀伤力极强的79元的小米手环,因为手环能够提高小米账号的活跃率。但是,小米是否有必要花那么大的力气去做小米电视和小米盒子并进军互联网电视?目前无论是从政策还是产业链角度,小米显然都无法将“新铁人三项”顺利植入电视机当中。

此外,老冀也看不懂小米为什么要在各个细分领域都只扶植一家硬件厂商,以摧毁行业的价格推出移动电源、耳机等非智能设备,更别说推出电脑包、T恤衫这些不相关产品的举动了。其实,这些都与小米未来的核心无关,只需要将它们交给更广泛的产业链去做就行了。

老冀认为,小米还有很多更重要的事情要做:小米应该将云服务牢牢掌握在自己手中,而不是外包给金山;小米应该将米聊做成覆盖度和活跃度更高的即时通讯工具,哪怕它根本无法威胁微信的统治地位;小米应该做好路由器,因为它是云服务的重要关口;小米应该尽快与其它手机厂商达成MIUI预装授权,因为这能够进一步提升MIUI的优势地位;小米应该将小米平板做成下一个爆炸性产品,因为平板跟手机都是最适合承载云服务的移动设备;小米应该尽快构建完善的开发者平台,因为他们能够为小米提供更丰富和多样的移动互联网应用……

但是,也许是因为在手机上的过于成功,使得如今的小米在与核心业务并不相关的硬件上投入了过多资源。从长远来看,这将影响小米的竞争力。毕竟,任何一家公司的资源都不是无限的,你在这边投入多了,那边必然就少了。

做移动互联网平台、连接一切,这才是小米要做的事情,而现在才是个开始。未来,方向与行动同样重要。


2014-08-27

据媒体报道,本周五万达、腾讯和百度将在深圳宣布成立一家电子商务公司,总投资额为50亿元,万达占大股。三家加起来的简写就是BTW,by the way,好戏还在后头。

前一段时间,老冀也写过一篇《万达电商与首富争夺战》,开玩笑地说道,王健林这是要阻击马云当中国首富的节奏。不过,这次合作确实是一次天地之和。

老冀注意到,腾讯和百度的主业都不是电子商务,他们也都在积极布局O2O,这才决定了他们愿意跟万达合作,因为万达有85家位于城市中心的万达广场,今年底要开到120家,明年底是140家,每年的客流量有20亿人次。在互联网公司眼中,这可都是令人垂涎的流量呀!

因此,与万达合作,对于腾讯和百度最大的好处就是把其中的商家全部接入自己的平台,从而形成真正的O2O闭环。现在我们已经能够通过微信的“我的银行卡”预订万达影院的电影,未来也许还可以预约万达广场中的“大歌星”K歌,预约去“海底捞”吃饭……你还可以提前通过微信支付或者百度钱包支付。

当然,老冀觉得合作内容应该比这个更加丰富。比如腾讯能否在万达广场开设产品专卖店,售卖各种授权的实物商品和虚拟商品?百度的营销中心是否可以在万达广场中有一席之地,作为一个品牌和招商的窗口?

总之想象空间挺大的。而对于万达来说,未来目标肯定是要做O2O,但是要做O2O,没有线上流量和线上用户肯定是不行的,仅仅依靠在万达广场发万汇卡积累用户没问题,但是速度实在太慢。如今能够接入QQ、微信和百度搜索的平台,就能够在很大程度上解决这个问题。

当然三方肯定会有一个讨价还价的过程,最后结果如何,本周五就能够看到。

820日,2014财年发布会刚刚结束,智联招聘CEO郭盛走到了办公楼一层入口处,完成了自己的“冰桶挑战”。当天,智联招聘发布了上市后的首份年报,看起来相当不错:整个2014财年实现营收10.8亿元,比上一财年增加了18.8%;实现净利润1.9亿元,同比增长了19.8%。此前,华尔街预计智联招聘第四季度总营收为2.5741亿元,而实际数字则达到2.836亿元,超出预期。

不过,在郭盛看来,智联招聘却隐藏着非常大的危机,必须尽快从传统的在线招聘网站转型为真正的互联网公司。

很多人问老冀,在线招聘网站怎么就不是互联网公司了?这个问题说来话长。老冀还记得2000年的北京,清华南门附件有些私营小公共汽车,椅背套上面都是前程无忧的广告。那个时候的很多大学生是这么找工作的:早晨起来吃着一份煎饼果子,坐上这些小公共前往市区的企业面试,手里还拿着一份前程无忧的报纸,仔细研究下一份简历应该投到哪家公司。

当时的前程无忧和智联招聘等公司虽然已经有了网站,但是大部分的收入还是来自于线下的报纸广告。他们在国内按照区域划分,有着一支庞大的线下销售团队,专门到各大企业去拉广告。

后来随着互联网的发展,大部分的招聘企业和求职者开始将求职信息转移到了互联网上,但是这些招聘网站基本的业务模式仍然没有大的改变:仍然是招聘企业在网站上买广告位,求职人员在海量信息中寻找那些含糊不清的职位信息,投递海量简历,最后坐在家里,期待幸运的苹果能够砸到自己头上。老冀曾经在服务外包公司工作过,由于公司需要大量的技术人才,公司也曾经尝试在这些招聘网站上投放广告。不过据老冀向公司招聘部门主管了解,实际效果并不太好。


图1:海量信息、广告导向的智联招聘首页

在如今这个讲究用户体验的时代,这种业务模式逐渐走到了尽头。当然,我们更不能忽视的,就是外部环境的变化,其中更重要的趋势就是中国的人口红利已经结束。随着人口的老化,未来中国的就业人口总量会逐渐下降。如果说过去是人找工作,未来会进入工作找人的阶段,求职者的议价能力会有很大的提升。还要说说老冀曾经待过的服务外包公司,2011年之前根本就不愁招不到应届毕业生,可是此后形势急转直下,即使提升了薪资水平和工作待遇也很难招到合适的人才了。

如果放到这个大背景下,就不难理解智联招聘转型的迫切之心了。郭盛认为,前几年的在线招聘热潮中曾经有上千家企业杀了进来,最后没有剩下几家。最近在资本的热捧下,又有不少企业进来了,但是未来能够活下来的肯定不会太多。

为了适应未来的变化,智联招聘必须尽快完成转型,郭盛将智联招聘的定位从传统的在线招聘网站转型为职业发展平台。两者的区别在于职业发展平台涵盖更多的服务要素,服务用户的整个职业生涯。也就是说,从大学生到高级金领,从招聘到人才测评、职业教育和海外业务,智联招聘将伴随你一起走过。

针对中高端职场群体,智联招聘还推出了全新的产品智联卓聘。如果说过去那个信息密密麻麻的智联招聘网站更多的是客户(招聘企业)导向的话,智联卓聘则是彻底的用户(求职者)导向。它面向职场高端人才,是智联招聘“以电商模式做招聘”的一种模式创新。在卓聘平台上,猎头公司可以对求职者进行评分和文字评价,这些评价将会作为求职者的简历的一部分展示在求职者信息页面上。这种“3D简历”使求职者展示的信息和能力更加立体,企业也更容易通过多元化的评价来判断求职者是否适合相应的职位。同时,卓聘还具备一个特色功能:企业在发布职位的时候,可对意向求职者发送职位邀请,如求职者回复积极意向,即可直接进入面试环节。这样的互动功能省去了繁琐的前期沟通过程,提升了招聘和求职双方的效率。

图2:更加简洁、高效的智联卓聘首页

此外,智联招聘还对校园招聘业务进行了全面重组,将业务深入三、四本院校市场;与英孚教育、达内教育等职业教育机构签署了战略合作协议,帮助求职者强化职业技能;收购了国内著名综合性专业招聘网站中国人才热线,在苏州成立北京之外的第二个营销互动中心,加强在南方市场的扩张。智联招聘甚至还与网易新闻客户端合作,在其中引入了智联招聘发布。

凡此种种,其实目的非常明确,就是让智联招聘平台化和互联网化,从而应对未来的挑战。不过,在老冀看来,这场革命注定会是非常痛苦的,注定还会遇到非常多的挫折。好在智联已经意识到了,与其让别人革自己的命,不如自己革自己的命。其实,很多传统行业的企业都应该这样,在移动互联网大潮的冲击下,早点行动比什么都重要。

2014-08-26

随着工信部向中国电信和中国联通发放LTE FDD试商用牌照,中国的三家运营商都开始了4G的运营。在此之前的2010年,美国第一大移动运营商Verizon就已经开始大力建设4G网络。全球已经全面进入了4G时代。

正所谓好马配好鞍,4G要想跑得快,还需要手机带。越来越明显的证据已经表明,4G对于中国手机厂商是个弯道超车的好机会。这个现象在中国市场上已经发生了,我们已经看到三星在中国智能手机市场上的老大位置已经摇摇欲坠,各种新发布的报告表明,联想、小米均声称已经超越了三星。

而在4G大规模商用最快的北美市场,另一家中国手机厂商中兴也异军突起,获得了7.4%的市场份额,位列北美市场出货量的第四位。今年上半年,在北美预付费手机市场,中兴更是以17.4%取得了第二名的佳绩。

在老冀看来,中国手机厂商要想在这场4G手机的战争中取得最后的胜利,并不能仅仅依靠坦克兵团狂飙突进的闪击战,而必须打一场海陆空协同的立体战。要说打立体战,有着深厚积淀的中兴手机已经具备了后来居上的实力,且听老冀分析:

第一是空军。要做好4G手机,必须有足够的积累,才能猛虎下山、势如破竹。而中兴的空军就是美国市场。众所周知,美国是全球最早大规模商用4G、也最为成熟的大市场,通过多年的努力,中兴手机已经在美国的预付费手机市场上拿到了第二的位置。更重要的是,通过美国市场,中兴已经积累了非常丰富的经验,如今将其运用到尚不发达的中国及亚非拉市场,自然能够收到事半功倍的效果。

第二是海军。中兴要在4G手机上取得成功,就必须实现大规模、广泛的出货。这个时候,如果仅仅依靠电信运营商渠道就远远不够了。在前不久南京举行的天翼手机交易会上,老冀看到中兴非常重视与线下渠道商们的合作,拿出最大的诚意激励他们共同进退。此外,中兴在今年也加大了与新兴的电商渠道的合作,先后多次与京东商城、天猫等电商合作发布新款手机。这些渠道与中兴的运营商渠道结合在一起,使得中兴的4G手机能够到达市场的任何一个角落。

此外,中兴还有一支“海军陆战队”——努比亚。在品牌调性、产品定义、市场营销各方面,努比亚均采用了不同于传统“中兴”品牌的运作方式,已经成长为中兴旗下发展最快的子品牌。与友商华为不同的是,努比亚由一家独立公司运营,一来有效地避免了与“中兴”品牌的冲突问题,二来能够给努比亚的团队更大的自主性和更好的激励。

第三,在打仗的时候要实现对敌方的有效占领,还是需要陆军的决定性力量。老冀觉得,中兴自主研发的4G芯片和专利就是陆军。就在前不久,中兴自主研发的国内首款28纳米LTE多模芯片通过了中国移动终端公司品质保障部测试,正式获得了中国移动LTE多模芯片平台认证。这颗芯片也是国内首款基于28纳米的TD-LTE/LTE FDD/TD-SCDMA/GSM商用芯片,支持R9 LTE Cat 4418频。

虽然这款芯片已经在中兴的很多终端中使用,但是中兴并没有大肆宣传。与友商华为不同,中兴在芯片上仍然坚持多样化的策略,除了部分采用自己的芯片之外,同时也与高通、联发科等主流芯片厂商保持密切的合作。这样当4G手机的需求出现井喷式爆发的时候,不至于在供应链上出问题。

正是由于4G手机之战是一场立体战,任何希望通过闪电战一蹴而就的中国手机厂商都会发现,自己的突击部队反而陷入了重重包围之中。据老冀了解,某些在4G手机上搞大跃进的手机厂商已经陷入了高库存的危险境地。而中兴则很好地把握住了战机,先后推出了星星1号、天机Grand SII、红牛、努比亚Z7Blade VEC等多款手机,占领了4G手机的战略高地。

而且,这是一场新兴的战争,需要现代化的军队。为此,在今年年初中兴成立了终端事业部,独立运营,以向消费品经营及互联网思维转变为经营理念,将主要资源聚焦精品创新机型和软件服务,同时引入前德国宝马设计师团队,摩托罗拉和黑莓安全研发团队、韩国UI设计团队,整合全球研发和管理经验,致力于提升产品竞争力及用户体验。

现代化的军队需要新的战略。为此,中兴通讯终端CEO曾学忠提出了“3C战略”,chief experience officer(首席体验官)、cells of internet(互联网细胞)以及consumers focus(聚焦消费者)。贯穿整个战略的重要关键词就是“年轻化”,手机终端由此向B2C模式和消费者体验的方向迈进。中兴也在大力拓展电商渠道,电商渠道的占比已经从去年的8%占比提升到了今年的12%,成为快速发展的支撑渠道。

前不久发布的中兴通讯2014年上半年财报显示,手机终端产品期内实现营业收入104.06亿元人民币,4G终端占比大幅提升,全球活跃用户数达到6000万。而且,中兴的海外手机业务进展处在良性轨道,北美、欧洲、中东非洲、拉美和亚太独联体市场保持同步高增长。

今年,中兴预计4G终端的数量将会占到终端产品的40%,而中兴通讯执行副总裁曾学忠更是表示,“今年在中国市场,中兴4G终端销量占整体销量比例会突破70%!”看来,中兴希望通过4G打一场漂亮的立体战,重新奠定在全球手机市场上的一线地位。

2014-08-25

“我们既要张开双臂拥抱互联网,又不能神化它。”在今天的2014亚布力论坛夏季高峰会上,联想集团董事长兼CEO杨元庆提出了这样的观点。这也是对于互联网最中肯的评价。

杨元庆认为,互联网并没有改变大多数商业的本质,也不会取代大多数传统产业,因为它无法取代它们的核心价值,它只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具。透过互联网的喧嚣,我们应该看到生意的内核仍然是做好产品、服务好客户。

显然,互联网并不能代替一切,它不能代替产品的创新,不能代替技术的研发,不能代替生产制造,也不能代替供应链管理。互联网并没有,也不可能颠覆传统产业的根本价值,核心价值,它就好比是推动前两次工业革命的蒸汽机和电力,在各行各业都可以加以利用,是解放生产力的工具。企业可以用它来改善业务模式,促进效率的提升。

这也说到了根本的问题。在过去这一段时间,随着互联网经济的蓬勃发展,互联网成为显学,互联网思维横扫一切,这都让很多“互联网沙文主义者”产生了幻觉,认为只要有了互联网就能够“人挡杀人,佛挡杀佛”,摧毁一切旧势力。

当这些“互联网沙文主义者”进入传统行业,他们对传统行业积累多年的know how不屑一顾,也根本看不上传统行业的优秀人才,认为自己单枪匹马就能够颠覆整个行业了。

过去,我们看到一些通过电商模式进入服装行业的公司过于傲慢自大,既不学习服装材料方面的知识,也不去加强自己在设计方面的能力,更没有学会对代工厂的管控,甚至连懂得服装行业流行趋势的买手也不去培养,更别说从服装行业吸引人才了。这样的公司如果能够做成才怪呢!最后的结果就是输了个底掉,有些已经关门大吉。

此外,还有一些刚刚进入手机行业的公司,只懂得漂亮的外形设计,而对结构设计却知之甚少,设计出来的产品一旦上了生产线就原形毕露,良品率始终上不去,从而错失了市场良机。

这些教训难道还不够深刻吗?它们都在告诉我们,互联网虽然很厉害,但是并不能包打一切,也无法颠覆传统行业。互联网必须与传统行业结合在一起,才能形成新的竞争力。

同样是IT制造业出身的华为同样也看到了这种趋势。面对互联网的挑战,华为一方面积极通过互联网改造业务模式,另一方面也在大力倡导学习“扫地僧”的精神,坚持对研发的投入和扎扎实实的技术创新,打造自己的核心竞争力。前一段时间,华为还在各大报纸推出了“光脚院士”李小文的广告,号召大家学习,其实也是为了强调踏踏实实的科学精神。

再举个联想自己的例子。随着富士康、广达等台湾“超级工厂”的崛起,那些采用互联网模式杀进PC、平板和手机行业的新锐公司无一例外全部采取了生产外包模式,他们振振有词,说苹果就是这么干的。而联想却反其道而行之,这些年来一直持续扩大自主生产制造的比例。

老冀要说的是,企业到底是采用自主生产还是外包生产的策略,关键不是看它是否采用了互联网模式,而是看哪些生产策略更适合打造企业的核心竞争力。

苹果一直都是精品模式,每年只出少量的几款产品,虽然对原材料和生产质量的要求非常苛刻,但是一旦生产线调试完毕之后,就能够源源不断地大批量生产。况且,你们真的认为苹果不关注生产环节吗?据老冀了解,在富士康的深圳苹果代工厂里,至少驻扎着上千名的、苹果雇佣的员工,从原材料、加工、制造、品控各个环节对产品进行全面的管控,保证出厂的每一台苹果设备都趋近于完美。这种所谓的“代工”与“自主生产”的不同,也就剩下不自建厂房和生产线了。

而联想本来的商业模式就有所不同。虽然联想也会设计和推出例如ThinkPad、Yoga、VIBE等亮点产品,但是它们不可能填满联想的产品库。联想一直力求的是通过自己强大的品牌和渠道能力,用不同的产品满足不同层次用户的需求。也正因为如此,联想需要随时对自己的产品系列进行调整,此时依靠自己的生产线就会方便许多。任何一家进入这个领域的“互联网思维”公司,如果也走海量产品的路线,仅仅靠生产外包根本就不可能解决问题。

杨元庆认为,联想做自主的生产制造有三大好处:第一,将品牌和制造两个利润池合在了一起,与竞争对手分割的利润池相比有优势;第二,对客户的响应有了相当大的灵活性和弹性;第三,对于带动联想的创新有非常大的帮助。

再举个例子,在电商行业,有了淘宝和天猫,为什么京东仍然能够崛起?因为电商除了有互联网之外,也有商业,也有零售。既然有零售,它就必须解决零售行业的核心问题,那就是以最快的时间将商品送到消费者的手中。由于中国的物流和配送行业一直不够发达,京东采取了自建物流的差异化竞争模式,并依靠这个核心竞争力异军突起。如果当年京东完全依靠第三方物流,不可能这么快崛起。

正因为想明白这个逻辑,联想才始终坚持产品创新、产品质量、运营效率这些制造业的根本。另一方面,联想也在积极拥抱互联网,组建了Digital Marketing团队,利用移动互联网和社交化的推广手段进行品牌和产品的推广,还推出了互联网创业平台NBD(新板凳),打造“中国最靠谱互联网创业平台”,让更多互联网企业加入联想的生态体系中并寻求共赢。目前,NBD已经推出了智能眼镜、智能空气净化器和智能路由器等产品。此外,联想还专门成立了乐基金,依托在科技行业的领导能力,以前瞻的眼光专注对互联网新技术项目的技术性天使投资,提前布局互联网的下一个路口,一起构建生态圈。今年8月,乐基金投资的乐逗游戏母公司创梦天地在美国成功上市

在联想看来,互联网本来就没有神话,也不需要破除。

一位年近30、功成名就的大叔,如何才能焕发出新的能量?办法很简单,那就像18岁的小朋友那样去跑酷吧!如今,即将步入而立之年的中兴通讯,正在经历也许是历史上最大的一次变革。8月21日,在给公司5万多名员工的内部邮件中,中兴通讯总裁史立荣发出了一份倡议:中兴要“重塑酷公司”。

史立荣认为,过去30年中兴之所以能够活下来并成为五家电信设备行业的幸存者,除了中兴人自身的努力之外,还因为中兴幸运地顺应并抓住了全球电信用户从0到50亿的大趋势。通过为电信运营商提供设备和服务,中兴成长为一家年收入超过100亿美元的大型公司。

但是,未来正在发生巨变。如今,数字洪流正在冲垮一切,我们正在进入一个移动、万物互联、跨界融合的时代,过去壁垒分明的IT、电信和互联网正在成为一体。用中兴的话来说,这是一个万物移动互联(M-ICT)的时代(M-ICT)。在这个新的时代,电信运营商不再是价值链中的唯一主角,云运营商和互联网运营商正在崛起并承担起越来越重要的作用,这也对中兴的主要市场形成了巨大的冲击。

更深层次的改变则是社会结构的变化。在M-ICT时代,企业与企业、企业与个人的联系更加高频、紧密、平等,组织也更加扁平化,这也使得企业的运营模式也必须随之而变,它必须构建全新的生态系统,才能够在“新社会”中找到一席之地。

中兴怎么办?史立荣认为,中兴必须做这个时代的Enabler(使能者——价值实现者),通过为客户创造更多的价值来为自己创造价值。具体来说,就是要做到CGO。

“C”是Cool,中兴要从工程师思维转变为设计师思维,创造足够酷的产品和用户体验,让用户用得爽。

“G”是Green,这里不仅仅是环保,还包括创新。史立荣认为,中兴不能再像以前那样追求集成创新和微创新,而要为了更长远的未来进行基础创新,也探索符合人性的体验创新。

“O”指的是Open,当中兴将视野从CT扩展到M-ICT,从3500亿美元的市场扩展到3.5万亿美元市场的时候,无论如何也不可能靠自己包打天下,必须开放,吸引多方的合作伙伴共同打造价值链。

值得称道的是,在推出新战略之前,中兴没有采取传统的“自上而下、顶层设计”的战略制定步骤,而是广泛邀请了行业分析师、高校、科研机构、客户、董事和内部员工,一起思考,最终才“碰”出了这么个结果。

老冀认为,中兴的CGO如果能够Go(跑起来),最大的挑战不在技术和产品,也不在销售,而在于如何突破中兴固有的企业文化。

谈技术,中兴应该是综合实力最强的中国公司之一,在操作系统、数据库、终端、应用、安全防护甚至基础级的芯片等方面都有很强的技术储备;谈产品,中兴拥有从核心网到接入网,从业务到终端的“端到端”的产品和解决方案;谈销售,中兴的业务已经覆盖了从美洲到非洲的全球市场。

但是,长期以电信运营商为中心的业务模式,进而形成的企业文化,既给中兴带来了巨大的成功,也妨碍了中兴未来的跑酷。例如,中兴的智能手机能够将通话功能做得非常好,能够率先做到五模十三频,能够开发出自己的芯片,却无法将手机的外形做得足够酷,做得让消费者发自内心的喜欢。当然,今年以来,在新任终端事业部总裁曾学忠的领导下,中兴过去多年积累下来的这些痼疾已经得到了很大的根治。

中兴正在改变,将自己的解决方案聚焦在运营商市场、政企市场、消费者市场的客户核心痛点,并围绕新兴领域进行蓝海布局。例如,在运营商市场,中兴已经开始考虑如何通过流量实现多维价值,甚至反向收费价值;在政企市场,中兴的目标是用超级MOA改变自己和全世界企业的工作方式,用智慧城市的超级APP改变每个市民的生活方式;而在终端业务上,中兴正在打造适应新时代个性化需求的产品和营销模式。

“我们必须要深刻认识,思维方式必须改变,否则肯定被淘汰。”史立荣认为。看来,中兴“大叔”已经做好了准备,迎接迎接这次重大的变革。我们有理由相信,未来中兴能够自由自在地跑酷,就像年轻人那样。

如果要评选今年国产手机“四大天王”的话,小米4、荣耀6、一加、努比亚Z7、VIVO Xshot、OPPO N1 mini无疑都是最有力的竞争者。不过,令人意外的是,这几款手机的发布会上均没有来自电信运营商的高层站台,而它们的首发渠道也均选择了电商或者线下的公开渠道。

实际上,一场轰轰烈烈的“去运营商”运 动正在上演,即使是依靠运营商渠道冲到了国内第4名(Enfodesk易观智库今年第2季度的数据)的酷派。3月11日,酷派与京东达成战略合作,将会通过京东销售100亿元的手机,再加上自有电商渠道,预计今年电商渠道将占酷派手机总体销量的30%以上。而在过去,酷派80%以上的销量均来自于运营商。酷派副总裁曹井升表示:“酷派未来运营商渠道的比重会下降,公开渠道、电商、海外的比例会上升。”针对电商渠道,酷派还专门推出了高性价比的“大神”子品牌。

无独有偶,其他几家过去主要“吃运营商饭”的手机厂商也在做着同样的事情。今年上半年,华为手机最为风光的是走电商渠道的“荣耀”系列。从今年7月开始,在中国市场上,华为手机电商渠道的销量已经与运营商、传统线下渠道的销量持平,而且增长更快。也正因为如此,华为消费者BG CEO余承东日前表示,华为下半年将会发力电商渠道并压缩运营商渠道,放弃针对运营商的超低端产品,砍掉80%以上的机型。

中兴通讯执行副总裁、终端事业部CEO曾学忠则表示,中兴未来会加大在线下和电商等公开渠道的拓展,力争将运营商渠道的销量从目前的80%降低到50%。中兴不仅在大力推广旗下主要面向电商渠道的“努比亚”子品牌,即使是“中兴”品牌的Grand S2等旗舰机型也首选天猫、京东等公开渠道发售,中兴甚至还推出了自己的C2C平台“微品会”,计划发展100万的个人卖家。

“去运营商”的原因,其实还是由于运营商对手机市场的淡出。2014年,三大电信运营商的终端补贴将减少100亿元,其中中国移动50亿元,中国联通和中国电信各为25亿元。

中国移动对于终端的补贴政策做出了重大调整,整体思路是由3G终端补贴向4G终端补贴倾斜,由合约销售为主转向裸机销售为主。其中,中国移动大力鼓励的5模(TD-LTE/LTE FDD/TD-SCDMA/WCDMA/GSM)4G手机被归为A类,仍然能够享受“充话费送手机”的优惠政策;非5模的4G手机被归为B类,可以享受“买手机赠话费”的待遇;而对于非4G手机一律归为C类并不再补贴,开始清理库存。

运营商的政策改变既有外部原因,也有内部压力。前不久,国资委要求三大运营商在未来3年内每年降低20%的营销费用。而从6月1日起,运营商也被纳入了“营改增”(营业税改征增值税)的试点,过去3%的营业税如今被改为6%和11%的增值税,如果继续通过大规模销售手机的营销方式,无疑会增加税负。另一方面,终端补贴也已经成为运营商的“不可承受之重”了。2013年中国移动实现净利润1217亿元,终端补贴263亿元,相当于净利润的21.6%。另外两大运营商的终端补贴更是吃掉了全部利润:2013年中国联通净利润104.1亿元,终端补贴为78亿元;中国电信净利润175亿元,终端补贴竟然高达228亿元。

这些原因都使得运营商开始从手机市场大踏步地撤退。在运营商从语音经营向流量经营转型,在手机市场已经极大丰富的情况下,运营商已经不再那么需要依靠手机来拉动业务发展了。6月27日,在南京举办的中国电信天翼手机交易会上,一共签署了总量达6200万部天翼智能手机的采购确认书,不过其中90%都是社会化采购而非中国电信直接采购。当2009年年初中国电信拿到CDMA制式3G牌照的时候,囿于CDMA手机产业链的不成熟,曾经进行过数次大规模的3G手机采购。如今,当几乎所有的手机厂商都开始推出CDMA手机的时候,中国电信已经逐步地从市场上撤出了。

不仅仅在中国,全球的主流电信运营商都在大规模地削减终端补贴。从2011年7月开始,美国第四大电信运营商T-Mobile逐步取消了终端补贴,市场份额不降反升,引来了前三大电信运营商的争先效仿。

运营商的退出已经让部分手机厂商“很受伤”了。要知道,在中国市场上,运营商渠道的手机销量占到了总体销量的33%(根据赛诺咨询的统计)。如今,这块蛋糕正在迅速缩水。市场研究公司ABI Research的报告显示,三星手机的运营商补贴率平均为84%,而苹果和HTC分别为74%和80%,这也意味着是运营商而不是消费者为手机支付了大部分的成本。

面对运营商的退出,苹果公司CEO蒂姆·库克表示,计划在未来几年内将iPhone运营商渠道的销量从80%降低到50%。

如果说苹果依靠无以伦比的品牌影响力损失不大的话,其他过度依靠运营商的手机厂商们的日子就不是那么好过了。

首当其冲的是三星。Enfodesk易观智库发布的检测报告显示,2014年第2季度三星手机的中国市场份额为15.4%,比2013年第4季度下降了1.4个百分点,与第二名小米的差距只有3个百分点。

过去,三星依靠与运营商的合作,通过“存话费送手机”活动大量销售4000元甚至上万元以上的高价机型,然后通过运营商获得补贴。而在今年,三星却出现了明显的误判,在年初仍然主推高价的3G机型,结果出现了明显的产品积压。今年6月,原三星大中华区移动通信事业部总裁李镇仲被紧急调回韩国总部,新上任的王彤在高密度拜访中国移动高层之后得知3G终端补贴的取消已经不可逆转,于是大规模降价处理3G手机的库存,这才使得情况有所好转。

其他紧跟运营商的中国手机厂商也普遍受到了影响。其中,联想的市场份额从去年第4季度的11.2%下降到了今年第2季度的10.1%,引发了中国区换帅。此外,华为、中兴的市场份额也均出现了下滑,只有上半年猛推4G低端手机的酷派的市场份额出现了明显的上升。反观走开放市场的那些手机厂商,他们的处境普遍较好。其中,小米的市场份额从5.8%迅猛蹿升到了12.4%,OPPO也从3.5%上升到了4.2%。

数据来源:易观智库

其实,对于手机厂商来说,降低运营商渠道的权重,不仅仅只是个渠道的问题,更是涉及到了更重要的产品和运营模式的问题。在移动互联网时代,对于消费者来说,智能手机早就不再只是通话和上网工具,而是解决工作和生活问题的全能助手。囿于过去的粗放式经营,运营商们对于消费者需求的了解并不全面,他们出台的手机采购规范,并不真正能够满足消费者的需求。跟着运营商的指挥棒设计出来的手机,未必能够获得消费者的欢迎。例如,2009年大力转向运营商市场的某家手机厂商,就是由于几款定制手机的失利而元气大伤;而另一家国内手机厂商更是由于过多地承接了运营商几百部手机的小单,消耗了过多的研发资源,盈利状况一直不佳。

“在运营商终端补贴逐年递减,乃至可能消失的情况下,终端厂商不敢将自己的未来赌在运营商身上,单纯依靠模仿和低价很难活下去,产品研发和生产必须围绕最终客户的需求,终端创新的空间被再度打开。”中国移动业务支撑系统部副经理宁宇认为。

上帝在关上一扇门的同时,还会打开另一扇门,机会仍然掌握在手机厂商自己手中。

2014-08-22

87日,来自中国的手机游戏公司“乐逗游戏”登陆纳斯达克,并且赢得了市场的热捧。说起这家在中国代理发行了《水果忍者》、《神庙逃亡》等流行游戏的公司,它最早的风险投资来自于联想集团旗下的乐基金。

819日,在“伯乐寻马,乐展宏图——联想乐基金庆功会”上,乐逗游戏联合创始人、首席运营官苏萌出席并表达了对乐基金的感激之情。“我们跟乐基金也是三年时间了,我们这段姻缘可以说是青梅竹马。”

2010年年底的时候,乐逗游戏还只是一家7个人的小公司,还在做外包。当时的乐基金也刚刚成立,正在寻找合适的投资对象,而联想集团的第一款安卓智能手机“乐Phone”也刚刚上市半年的时间。

“我们也达成了一个共识,在未来移动互联网,游戏可能会是最快变现的一个产业。”联想云服务集团战略投资和乐基金总经理宋春雨回忆道。在乐基金的资金注入之后,乐逗游戏转型成为一家手机游戏发行商。这其中,乐基金的母公司联想集团也给予了乐逗非常大的帮助。据说有一天上午,《愤怒的小鸟》的开发者找到联想寻求合作,下午乐逗也到了联想,于是在联想的撮合之下,双方很快达成了合作。

仅仅3年多的时间,乐逗完成了天使投资、A轮到上市的全过程,堪称一个奇迹,而乐基金也通过与乐逗同行,获得了超过70倍的回报。

当然,乐基金的成功案例不仅仅只有乐逗。这家基金总额达10亿美元、专注于早期投资的基金目前已经投资了30多家创业企业,包括全球第一人脸识别算法的旷世科技Face ++、中国领先的资讯聚合与互动分享阅读软件Zaker,全球领先图像HDR技术恒图科技,中国最大的积分墙广告平台无线点乐,中国最大的电子商务SaaS软件平台上海商派,以及全球生物特征认证标准NokNoK Labs等等。

成立3年多的时间,乐基金成绩斐然,投资回报率每年保持100%的增长,投资的30多家企业中有一半以上都拿到了下一轮融资。

除了财务上的回报之外,乐基金还有一个重要的作用,就是帮助联想集团扩大互联网生态体系,推动云服务集团的外延式增长。对于这一点,联想集团高级副总裁、云服务业务集团总裁贺志强感触很多。还是回到2010年,他支持开发并推出“乐Phone”的时候,已经感觉到了生态系统的缺失。那个时候的贺志强为推动PC互联网向移动互联网服务转型,亲自跑到新浪、腾讯去谈,当时第一个安卓版的新浪微博、QQ都是联想乐Phone做的。“那时候我们跟元庆(联想集团董事长兼CEO杨元庆)讲要成立乐基金,目的非常简单,就是推动整个移动互联网生态的发展。”

由此,联想的互联网业务形成了投资和自主发展的“双模式”。联想自己着重做跟设备有关的领域,比如提升用户体验、数字内容分发、安全、系统优化、个人数据管理等。其中,联想自己开发的“茄子快传”已经拥有了1.5亿的用户,其中60%的用户使用的是联想之外的移动设备;联想自己开发的移动安全产品“乐安全”的用户数也超过了1个亿。

而对于其他领域,联想则通过乐基金投资的方式来促进其发展。乐基金的初始投资方向锁定在“网络游戏、手机游戏”、“网络安全、智能手机安全、网络支付安全”、“网络营销、移动电商及移动社交”、“大数据应用”和“物联网智能设备”五大领域,这些都是联想认为有很大的发展空间、对联想的未来有重大战略意义的领域。

面对互联网,联想已经想好了,并且实施了“三步走”的战略。

第一步是在20131127日成立了Digital Marketing团队,利用移动互联网和社交化的推广手段进行品牌和产品的推广,开始向互联网转型。从201411日开始,联想围绕30周年“逆生长”主题,在微信、微博、官网等社交平台上每天发布一个创意,用轻松自然正能量、有趣好玩儿生活化的语言去和网友们沟通和互动。截至7月底,联想“逆生长”活动的有效曝光量433亿,话题平台阅读量1.4亿次,各大官微转评量12万次,总覆盖人群3700万。联想还通过互联网倾听网友心声,接盘ZOL神机众筹,迅速推出具有超高性价比的“小新笔记本”,打造互联网爆款笔记本。“小新笔记本”三天内获得280万预约,2万台产品7分钟内售罄,被众多媒体定义为联想互联网产品代表作。

第二步是在2014724日推出互联网创业平台NBD(新板凳),打造“中国最靠谱互联网创业平台”,让更多互联网企业加入联想的生态体系中并寻求共赢。联想NBD主要关注物联网智能设备,硬件领域的创业型公司。采用参股、协作等方式,向全球范围内最顶尖、拥有核心技术能力的创业团队开放软硬件、市场、渠道、服务等生态系统资源。目前已推出智能眼镜、智能空气净化器和智能路由器,目前智能路由器New Wifi在京东的预约人数已经超过300万台,500台公测机在4秒内就被“秒杀”完毕;NBD发布至今,获得寻求企业合作的咨询已达近百个。

第三步则是基于乐基金,依托于联想在科技行业的领导能力,以前瞻的眼光专注对互联网新技术项目的技术性天使投资,提前布局互联网的下一个路口,从而一起构建生态圈。从目前已经投资的30多家企业的情况来看,这个生态圈已经初步形成。

如果说互联网圈里,众多互联网巨头已经通过投资的方式形成了“腾讯系”、“雷军系”的话,如今恐怕又要多个“联想系”了。



最后给大家汇报一下:俺们《中国企业家》已经组建了自媒体联盟,所有已经拥有公众号的中企兄弟姐妹都已经加入。俺们中企哥也欢迎其他自媒体同学的加入。


如果你的文章足够出色,将会获得超过30万粉丝的中企微信公众号和超过377万的中企官方微博的强力推荐。


有兴趣加入联盟的同学,可以直接跟老冀联系!