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2014-01-25

文/冀勇庆

1月23日,联想发布了一个惊人的消息:联想将以23亿美元的代价收购IBM的System x、Blade、Flex System等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产。此外收购完成之后,联想将每年新增50亿美元的营收,在全球服务器的市场份额也将由第六位跃升到第三位。

这是一笔对双方都有利的交易。对于联想来说,过去虽然已经做了多年的服务器,但是一来服务器并不是联想的核心业务,二来联想在技术上也并无大的突破,因此联想服务器过去一直局限在二路、四路等低端市场。如果收购了IBM的以上资产之后,联想在服务器市场的竞争力将会得到大大的提升,有望像当然收购IBM PC一样,在服务器市场获得优势地位。

这样的话,联想的PC+战略就变成了同时向两个方向展开:一个方向是向着更“轻”的方向发展,发展平板电脑和手机市场,挑战苹果和三星;另一个方向则是往更“重”的方向,发展企业级服务器、网络设备等业务,继续挑战过去的老对手戴尔和惠普。当然,由于服务器业务是纯粹的企业业务,与联想的消费者业务有很大的不同,不排除收购完成之后,联想会将合并后的服务器业务单独运营,或者与联想的大客户业务放在一起单独运营的可能。

虽然这次联想付出了23亿美元的巨大代价,比起2004年年底收购IBM PC业务的12.5亿美元几乎高出了将近一倍的价钱,但是如今的联想显然比9年钱的那个联想要有把握了许多。随着这些年来先后对IBM PC、德国PC厂商Medion MDN、巴西消费电子厂商CCE、日本NEC PC业务的收购,联想逐渐成长为全球PC老大,也积累起了丰富的并购经验。可以这么说,联想是全球化程度最高的中国企业之一。一个明显的例证,就是在联想的最高决策机构LEC(联想执行委员会)中,7位成员中竟然有3位外籍员工。当然,做企业级市场、做大客户的经验联想还稍显不足,好在这次IBM出售的还是偏低端的服务器资产,客户更看重性价比,这也是联想过去多年的竞争优势。

对于IBM来说,这也是它甩包袱的又一次行动。正如当年出售PC业务一样,如今整个硬件业务都已经无法再给IBM带来足够的利润了。过去一年里,IBM准备出售的这块业务给IBM造成了2640万美元的净亏损。而根据2013财年第3季度的财报,IBM实现营收237亿美元,同比下滑了4%,而硬件业务则下滑了17%,而且硬件业务的营收在IBM整体营收中所占的比例已经不足10%。

其中,IBM服务器在中国市场上的下滑尤其明显,因为它收到了来自国产服务器品牌的强力挑战。以通用服务器为例,根据IDC的数据,2013年第2季度国产服务器厂商(主要是浪潮、华为、曙光等)的出货量第一次超过了IBM等国际品牌的出货量。而在第3季度,国产服务器的市场份额更是达到了53%的惊人地步。

众所周知,IBM的服务器产品主要包括基于X86处理器的System x系列,基于大型机的System z系列和基于Power处理器的Power Systems三大系列。如果IBM一股脑地将全部服务器业务都卖出去,一个是要考虑联想是否能够吃得下——基于竞争的考虑,IBM并不愿意将服务器业务卖给惠普、戴尔、富士康等与其在企业市场上有着明显竞争关系的跨国公司。另一个也要考虑到客户需求的完整性,如果没有了服务器业务,IBM的整体解决方案就会缺少了关键一环,对于IBM拿单其实并不有利。

因此,IBM只会出售低端的、基于X86处理器的System x系列服务器业务。在这个领域,由于所有服务器厂商都采用了英特尔或者AMD的X86处理器,IBM并没有表现出明显的差异化优势,而且由于X86体系的开放性,即使IBM不做了,仍然能够通过与合作伙伴的协同补充到IBM的整体解决方案中去。

System z和Power Systems服务器就要高端大气上档次了许多,这两个系列的产品都是基于IBM的封闭体系,一旦客户采用了就很难再替换,非常有利于IBM继续向客户推销它的软件和服务产品,因此也是目前IBM很难舍弃的业务。

不过,这两块业务未来的前景同样不容乐观。例如,Power Systems服务器就已经受到了浪潮等国产服务器厂商的强力挑战。如今,浪潮已经能够在英特尔的安腾处理器架构上自主开发出可扩展到32颗处理器的K1天梭服务器,并且在建行新疆分行成功上线并持续运营了两年都没有出问题。此后,建行广东省分行也准备将IBM主机的相关应用迁移到天梭K1上面。以上种种都标志着IBM等跨国公司对于高端服务器的垄断地位也正在被打破,未来IBM能否守得住高端服务器业务,也已经被打上了大大的问号。

不管怎么说,放弃低端、保住高端,也就成了IBM在服务器产品上的必然选择。于是,双方只要能够在价格上形成共识,达成交易也就毫不奇怪了。

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(作者简介:冀勇庆,中国企业家主笔、财经作家,长期关注中国企业独特的商业生态和商业模式,至今活跃在新闻采访第一线,全力为您订制所需的资讯。个人微信公众号:it-reporter,个人博客:华为的世界)

2014-01-20

文/冀勇庆

1月17日,****总理在中南海主持召开座谈会,听取专家学者和企业界人士对《政府工作报告(征求意见稿)》的意见和建议。老冀注意到,发言的十多位人士中,有4人来自企业界,除了中国五矿集团公司党组书记、总裁周中枢和中国南车股份有限公司董事长郑昌泓两位大型国企代表之外,还有两位分别是腾讯董事长马化腾和小米董事长雷军。

在这次座谈会上,针对马化腾提出的打车软件(腾讯投资了打车软件“快的打车”)被地方政府禁用、雷军提出的小米手机被山寨的问题,总理均要求坐在他们后排的部委负责人“你们要认真调查研究,如果有问题一定要切实解决”。

联想到温总理卸任前最后一次召开座谈会专门邀请马云,还有去年的全国“两会”代表中出现了李彦宏、马化腾、雷军的身影。今年的“两会”,入选的互联网公司势必还会更多。

所谓一叶而知秋,况且我们已经看到了这么多片树叶了。从老冀列举的以上的种种事实,其实我们已经能够做出一个很靠谱的推断:互联网已经成为显学。

这难道还不够明显吗?从2013年年初开始,四大门户网站的科技频道中,已经有60%以上的内容被互联网公司的各种消息占据,而来自传统IT、电信、家电等领域的新闻早就被挤到了不起眼的角落。

如果你认为这些门户网站本来就是互联网网站,更多的还是自卖自夸的话。那么再看看老冀所在的《中国企业家》,这可是一本彻头彻尾的传统平面媒体,而它去年的23期封面报道(半月刊,春节期间有一期合刊)中,竟然有超过半数的报道是互联网公司,或者是互联网如何影响并改变传统行业的。在杂志社内部,越来越多的传统行业记者发现,他们的报道已经跟互联网分不开了,互联网金融、互联网汽车、大数据房地产……如果说过去他们还觉得互联网离自己的报道领域还很远的话,过去一年里他们发现互联网已经杀到了他们的跟前。在去年年底,企业家明星云集的中国企业家年会上,雷军、周鸿祎等互联网企业家也比很多传统企业家大佬收获了更多的关注。

如果你像老冀一样,经常参加各种的论坛、沙龙和培训,充斥你耳朵的都是类似互联网思想、互联网思维、互联网产品这种新名词,演讲人所讲的内容,基本上都是要“用互联网思维卖烧饼”、“用互联网思维卖服装”。老冀甚至已经看到了一篇文章,题目就是“用互联网思维来改造一座青楼”。

老冀觉得,上面所列举的这些现象还只是表面上的变化,而人才的流动则从更深层次反映了未来的趋势。2013年2月,本来已经身处高富帅行业的中金公司传媒文化行业分析师金宇,却选择了加入百度担任首席战略官,这恐怕给职场人士带来的震撼就足够大了。此前一年,原宏碁中国区执行副总裁蓝烨加盟京东商城,担任首席市场官。在企业中层和基层的员工中,从传统行业“叛逃”到互联网的更是数不胜数。

可是,毕竟不是每一个人都有幸选择了适合互联网的专业,也不是每一个人都有机会加入互联网公司。面对这种形势,身处传统行业的你如何能够做到心中不慌?其实老话说得好,“手中有粮,心中不慌”。作为职场人士的你必须扪心自问:在互联网时代,你所掌握的知识和技能是更加稀缺还是走向普及,是能够为互联网所用还是毫无用处?

如果想好了这一点,然后朝着正确的方向前进,老冀觉得,其实没有什么可担心的了。

(作者简介:冀勇庆,中国企业家主笔、财经作家,长期关注中国企业独特的商业生态和商业模式,至今活跃在新闻采访第一线,全力为您订制所需的资讯。个人微信公众号:it-reporter,个人博客:华为的世界)

2014-01-16

文/冀勇庆

1月15日,华为CFO孟晚舟对华为2013年业绩做了预发布。据华为内部人士透露,在此之前,孟晚舟曾在华为内部的【心声社区】中转载了老冀的【别了,任正非讲话】一文,说明她对于外界的批评持相当开放的态度。

闲话少说,言归正传。从孟晚舟披露的数据来看,2013年华为的总体业绩还是相当不错的,其中营收预计增长8%,营业利润增长47%。

不过,在运营商、企业业务和消费者业务三大BG中,企业业务BG稍显落寞。如果按照波士顿矩阵来分析的话,运营商业务可以算得上是华为的“现金牛”,为华为创造源源不断的利润和现金;消费者业务则可称得上是“明星”,不仅增长迅速,而且也开始实现规模盈利。

企业业务仍然还在亏损,估计现在还只能算是“问题”了。孟晚舟表示,“企业业务发展时间不长,目前还处在投入期,去年还是亏损状态,但是我们还是会持续保持投入。”

事实上,华为的企业业务从2011年年初独立之后,先是经历了大规模的狂飙突进,将合资公司华为赛门铁克重新收回帐下,然后又是大规模的紧缩和调整,直到2013年下半年才缓过劲来,恢复了高速增长。

2011年9月,华为企业业务总裁徐文伟曾经表示,到2015年华为企业业务的合同收入将达到150-200亿美元。两年之后,他已经将这个目标调整为2017年销售额达到100亿美元了。

在这番大起大落之中,老冀的一位好朋友不幸中了枪。这位朋友本来在一家软件公司做得挺出色的,2013年年初就要涨薪升职了,突然接到了华为企业业务BG的加盟要求。这位朋友在老冀多年的忽悠下,对华为的邀请不禁心驰神往。经过了华为严格的几轮面试,上上下下的领导都已经点头OK了。这位朋友认为肯定没问题了,于是果断从原单位辞职,却不料华为的HR再无下文,只好在家待业整整半年。

2013年,华为企业业务营收增长了32%,不过这个只能看作是由于2012年业绩太差之后的恢复性增长。而据老冀了解,在华为企业BG的IT、网络、存储、云计算等多条产品线中,IT产品线成了困难户。

IT产品线的主要产品是服务器。去年由于斯诺登事件等诸多因素的影响,跨国公司在中国市场上一路败退。根据IDC的数据,2013年第二季度中国本土服务器厂商的出货量第一次超过了国际品牌,并在第三季度占到了53%的市场份额。

不过,与浪潮等国产服务器厂商在金融、政府等行业市场攻城略地,开始搬迁IBM、ORACLE、HP等厂商的高端主机不同,华为在服务器市场的主要突破点还是选在了互联网公司上面。据老冀得到的线报,如今BAT三大互联网巨头的机房中均已大规模部署了华为的服务器。

很不幸的是,互联网公司并不需要那种定制的高端服务器,而是倾向于自己设计、自己部署服务器。老冀就听说过,腾讯曾经和华为合作设计出了X8000高密度服务器,一台服务器有42个U,一个U有两个节点,非常适合部署在很紧凑的机房里。因此,在服务器市场上,华为已经沦为互联网公司的OEM厂商,虽然能够大量出货,但是利润极低。通过这个

案例,各位朋友可以体会到老冀说过的互联网模式对于传统电信设备厂商的巨大冲击。总之,2013年国产服务器厂商集体分食国际厂商的市场,只不过浪潮等公司赚到了里子,而华为只得到了面子。

那么,各位看官可能要问,华为有如此强大的技术,为什么就进不了金融、政府这些“高大上”行业呢?据老冀了解,主要还是华为对这些行业的业务不了解,无法准确把握行业客户的需求。老冀曾经在某地政府智慧园区的投标中看到过IBM和华为的演示PPT,IBM一上来就谈智慧园区的发展趋势、业务需求,最后巧妙地引导到了IT需求,而华为却只有自己公司的介绍和各种系统的技术参数,明显差了一个数量级。

云计算方面华为很重视,据说目前做得也不错,不过如果仔细分析,也还是存在明显的缺陷。云计算离不开虚拟化软件,华为也在开源虚拟化软件Xen的基础上做了很多的开发和优化,但是跟主流的虚拟化软件Vmware相比仍然有很大差距。华为虽然在硬件领域已经是全球领先水平,但是在云的运营经验上跟亚马逊和谷歌相比仍然差很多,对于公有云的运营经验更是非常欠缺。虽然任正非曾经喊出赶超思科和谷歌的豪言,目前可能更多的还是口号而已。

这里也说点企业BG之外的事情。在手机芯片领域,虽然华为海思已经积累了多年,但是开发出来的K3V2处理器与高通的高端处理器相比仍然差距明显。老冀举这些例子是想说明,虽然华为已经是中国技术很领先的公司了,但是与全球顶级的技术公司相比仍然差距明显。

在老冀看来,无论是从产品的相似性,还是客户的相似性来看,企业业务都是离华为的核心业务——运营商业务最近的业务,也是华为下一步必须拓展成功的业务。遗憾的是,2013年企业业务仍然只占到了华为整体营收的7%,而消费者业务却已经占到了23%。如果未来这块业务不能振作起来,华为的所谓“云管端”战略到头来恐怕也无法顺利实现。

以上是老冀对华为企业业务的一点看法,欢迎各位华为和业界的朋友批评指正。

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(作者简介:冀勇庆,中国企业家主笔、财经作家,长期关注中国企业独特的商业生态和商业模式,至今活跃在新闻采访第一线,全力为您订制所需的资讯。个人微信公众号:it-reporter,个人博客:华为的世界)

2014-01-14

文/冀勇庆

1月13日,一篇《北京官方打车软件全面沦陷:不能加价是主因》的文章引起了轩然大波。老冀听说,包括嘀嘀打车、快的打车在内的各大打车软件都接到了有关部门的电话,让他们去解释情况。

其实,文中说的都是事实。老冀最近一段时间打车比较多,每次上车之后跟司机聊天,他们都说一般都是用非官方的打车软件接活,而96106则基本上不开。有不少司机为了接到更多的活,甚至配备了两部智能手机,一部装嘀嘀打车,另一部装快的打车。看来,这次有关部门希望将打车软件纳入官方轨道的努力已经严重受挫。

老冀一直在想,为什么这次有关部门的干预会失灵?用一句时髦的话来说,还是缺乏互联网思维,没有真正从用户和客户的角度来考虑这个问题。

生活在北京这个帝都的人们,如今每天都在为出行发愁:自己开车吧,大部分的时间都耗在了茫茫车流之中,而且那里都不好停车;坐地铁公交吧,必须冒被挤成相片的危险。

打车又怎么样呢?乘客很不幸福。在北京打过车的同学都有这样的经历:站在马路边上招收,众多打着空驶标志的出租车却视而不见呼啸而过,有一辆停了下来,你还得战战兢兢地问司机师傅,某某地方去不去呀?如果司机不想去,往往就会说“马上要交班了”等等理由空车离去。

由于多年来出租车行业一直处于严格的监管之下,全市一共只有6万多辆有牌照的出租车,出现了严重的供不应求的状况,司机拒载严重,据说前一段时间香港巨星周润发在北京打车也被拒载。

既然敢于拒载,司机又过得怎么样呢?同样不好。他们必须为了每个月高额的份子钱而努力奔忙,往往一天要工作10个小时之后才能完全收回成本,再加上北京糟糕的路况,因此理性的决策就是拒载。

由此我们看到,在这个行业中,司机、乘客明显陷入了囚徒困境,而始作俑者却是不太合理的准入制度。也许有关方面的心意是好的,希望通过这种准入制度规范司机的行为,但是最后的结果却适得其反。

这个时候打车软件携带着大量的资本进来了,他们通过技术手段轻而易举地破解了这个难题。如今,司机可以以销定产,必须给乘客服务好,不然被打了差评,以后活就不好接了。乘客则可以获得相对定制化的产品,大冬天的不用再上街被冻得喜大普奔,可以从容地待在家里等着出租车来接。这不就是“车轮上的淘宝”吗?老冀觉得,打车软件带来的更多不是资本,而是通过资本创造了一种相对公平的竞争环境,从而使得交易各方(司机和乘客)为了获得更好的竞争地位而不得不提高自己的服务水平,由此使得整个打车的体验比以前要和谐了很多。

可是这个时候有关部门进来了,非要自己选定4家打车软件,不仅要求接入规定的平台,而且还规定不准司机加价,乘客则需要每次支付5元的电召费(如果提前4个小时则要付6元)。这项规定一下子扭曲了原来的竞争环境,使得竞争又一次与“乘客获得更高满意度”的目标背道而驰。在这里老冀不禁又要感慨了,什么时候有关部门能够学会用市场手段创造良好的竞争环境,而不是越厨代庖,直接干预具体企业的运营?

通过打车软件这件事情,希望有关部门好好思考一下:什么样的监管政策,才更有利于形成帕累托改进?从而让经济活动的各参与方实现利益最大化?

2014-01-09

文/冀勇庆

1月8日晚,老冀跟一位做手机电商的朋友在网上聊天,这位朋友(我们暂且称之为S)在淘宝上开店,卖了很多年的手机。不知不觉就聊到了华为和小米打仗,S谈了自己的很多看法,老冀也觉得有一定的道理,特将双方的谈话记录整理出来,供大家参考。

老冀:为什么小米敢于将红米移动版的价格降到699元?

S:其实小米就是成本价出货价的方法,不是所谓的互联网思维,跟当初华为是怎么把设备做成现在这个地位的方法是一样一样的。所以从这一点来看,华为决对不是在学小米,反而是小米的前辈,就是设备销售亏钱、维护挣钱的经营模式!手机如何做到硬件亏钱,软件挣钱才是决定小米能否长期走下去的关健因素。在这一点上,小米无疑是领先一大截的,这也是红米699的底气之一,只是之一!

老冀:华为为什么没有跟进呢?

S:这个跟京东跟苏宁打仗一样,苏宁线上线下同价执行的好不好两说,但是利润大跌是明显的。华为跟进的结果是开弓没有回头箭,不敢动的,线下盘子太大。

老冀:小米到底怎么挣钱?

S:靠配件和软件。小米配件挣钱其实挺一般,因为量不大,量大才会挣钱。小米真正挣钱的是软件预装,一台米3能够挣70元,一台红米挣50元,属于业界顶尖水平,软件厂商给小米这么多钱,主要是因为小米用户的活跃度高。

老冀:你们淘宝店的红米卖得怎么样?

S:我们12月份一个月就卖了5万多台红米,零售均价在980元左右。

老冀:除了运营商之外红米又不走线下,你们怎么拿到的货?

S:黄牛,黄牛抢出来得卖给我们,黄牛也挣不了几个钱,散户给黄牛,黄牛给炒货商,炒货商再给我们。此外,还有线下渠道漏出来的货。

老冀:小米的什么手机最好卖?

S:小米官网版比运营商版好卖,移动版比联通版好卖,移动用户基数大,基本上原来是移动用户还是选移动版,原来是联通用户还是选联通版。

老冀:你觉得今年小米卖4000万台靠谱不?

S:从红米降价的态度来看,靠谱。只要雷军敢打价格战就没问题,卖699元不亏钱。一样的价格,紧贴一年,华为跟小米五五开。当然,华为整体损失惨重,现在来看,我觉得可能会是三七开了。

老冀:你觉得未来中国手机市场上,电商会占几成?

S:3年后手机线上渠道占比超过40%,届时才能评价谁能活下来。6年后,手机线上渠道将占到70%,纯属个人看法。当然,6年后的手机跟现在完全不一样了,手机行业每4-6年都会换霸主。

老冀:你们卖得最好的机型是哪几款?

S:小米占前两名,然后是荣耀3C,其它的没有特别突出的。

老冀:你们的销量跟线下的手机经销商比起来谁更多?

S:我们2012年12月份卖了5万台,2013年12月卖了13万台,当月的销量已经超过我们当地线下手机连锁四强的总和了!

老冀:@#¥%……&*!

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2014-01-07

文/冀勇庆

1月6日消息,原谷歌大中华区负责人、谷歌全球副总裁刘允已经正式加入奇虎360公司,担任首席商务官(CBO,Chief Business Officer)一职。刘允在2008年1月加入谷歌,主管大中华区的销售工作,勤勤恳恳地做了6年,直到再也做不下去了。

得知这个消息之后,老冀一方面感叹,这也标志着谷歌的传统搜索业务,无论是用户产品还是商业产品在中国内地都彻底歇菜(当然还有移动端的安卓还在发扬光大);另一方面也看到了奇虎360对于搜索市场的巨大野心。老冀并不持有奇虎360的任何股票,只是基于基本面的分析,个人认为:虽然去年360的股价已经涨了5倍,今年估计还得涨!

老冀就用了一个很简单的类比法:根据CNZZ 10月份的统计数据,360在搜索上的市场份额为百度的32.6%,但是由于360搜索的货币化还没有大规模启动,广告收入则与百度相去甚远——从2013年第3季度的财务数据来看,360的网络广告收入为1.207亿美元,而百度则高达14.46亿美元,仅仅相当于百度的8.3%!

因此,对于360来说,必须尽快启动搜索的货币化进程。在这个方面,谷歌有着丰富的经验,谷歌首创的Adsense和Adwords广告系统已经非常完善。在谷歌工作了6年之久的刘允显然对于谷歌的这套系统非常熟悉,更重要的是,身为大中华区销售负责人的他已经积累了非常丰富的渠道资源,而这些都是360所急需的。

可以预见的是,随着刘允的加盟,原来主要做谷歌的很多广告代理公司也将倒向360,为360带来更多的广告客户。众所周知,谷歌广告客户的ARPU远远优于360、搜狗等搜索公司,甚至超过了中国老大百度,这也使得过去的谷歌在搜索流量已经远远逊于360和搜狗的情况下,广告收入仍然能够仅次于百度。

刘允还要做的一件事情恐怕就是建立360自己的流量联盟了。在第3季度财报发布后的分析师会议上,360董事长周鸿祎表示,360搜索用户100%都来自于浏览器和导航页进入So.com,360不急于推进流量联盟。不过老冀觉得,可能还是没有找到好的执行者,而当刘允加入之后,360流量联盟的事情恐怕会加速。从百度过去多年的实践经验来看,流量联盟确实能够帮助搜索引擎覆盖到更多的长尾网站。

当然,这个过程未必会一帆风顺,刘允温文尔雅的个性能否与360的狼性文化很好地融合在一起,也尚待观察。不过,老冀预测,2014年,一场渠道的争夺大战,势必会在搜索的老大百度和老二360之间爆发,这也将是一场异常残酷的战争。

2014-01-03

以下内容转自:腾讯科技【科技锐评】栏目

新旧年交汇之际,华为总裁任正非在干部大会上发表了重要讲话,其实只有一个核心,就是华为这种年营收已经达到385亿美元的传统电信设备巨头,如何应对互联网颠覆式创新的冲击。正好是在昨天,中欧商学院李善友老师也找我探讨了华为的相关问题。为此,老冀试着根据这篇讲话,为大家剖析一下华为这个巨人是如何看待互联网的。

(以下文字中,黑体部分为任正非的讲话原文,正宋体部分为老冀的解读)

1. 当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

任正非说,华为是宝马,怎么才能超过新贵特斯拉?关键是要敢于投资,利用大公司的资源优势,从后赶上。最典型的一次例子,就是2001年原华为副总裁李一男出走并创办港湾的事情。在VC的重金资助下,港湾抓住了数据通信的发展机遇,先是在边缘的网络接入设备上取得了突破,然后又直接进军华为核心的光网络市场。港湾就是“特斯拉”,华为的应对策略就是“压强战术”,在短时间内集中了大量的研发和市场资源,利用自己强大的资源优势,在短短的3年时间里就干掉了港湾。

2. 要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。

在任正非的眼中,聚焦要比创新重要得多。任何一家公司,无论它的规模有多大,资源都不可能无限度的投入。不能说互联网来了,公司就把自己的主业丢掉,都像腾讯那样去做互联网服务了。华为的定位非常清晰,只做“铁皮”,也就是给运营商提供用于网络传输的各种设备,而不是自己去参与网络运营。对于华为来说,互联网更多的就是一个工具,用它来提升公司内部的效率。老冀在此也想提醒一下那些义无反顾地杀入互联网运营的制造业、房地产、金融巨头们该醒醒了,你们的任务是利用互联网提升公司的运作效率,而不是舍弃主业去做副业!

3. 网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

在任正非看来,互联网对于业务的冲击不是那么可怕,因为高速增长的数据流量必然会带来对网络设备的巨大需求,这些年华为已经成为腾讯、百度等互联网运营商的重要设备供应商。但是,互联网所带来的“财富效应”却可能会动摇华为的军心。老冀认为,过去这些年,华为是依靠“全员持股的高激励政策+持续坚持的奋斗者文化”作为整个华为的“约束精神”的。如果越来越多的华为人离职投身互联网并依此暴富的话,15万人的华为就有可能失去约束。如果华为本身就是一家上市公司,这个问题还比较好解决,可以通过真正的市场化激励“约束”住军心,不幸的是,华为并没有这种激励机制。老冀就说到这里,大家可以自己体会。

4. 华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。

如何应对颠覆性创新,其实一直是个世界性的难题,要不然诺基亚、黑莓、北电这些声名赫赫的公司就不会轰然倒下。老冀观察到,通过成立华为研究院也就是“2012实验室”,华为开始研究更加长期的技术趋势。颠覆性技术出现了怎么办?以华为目前这种高度统一但是欠缺灵活性的组织结构和企业文化,如果真的出现了颠覆性技术,恐怕华为也是束手无策。华为目前能做的,还是利用已有的延续性技术进行“微创新”,实现更大的商业价值。例如在无线设备上,华为开发出了适合人口稠密地区的分布式基站,帮助运营商节约了成本,也为华为打下西欧市场立下了汗马功劳。在大数据上,华为能做的一个是开发支持大数据的网络设备,另一个就是整合各种开源软件,给运营商提供一套大数据的解决方案。

5. 金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万兵士冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。

曾经当过军人的任正非在这里采用了大量的军事术语,也反映了华为市场策略的变迁。老冀认为,过去华为自身的管理能力不足但是执行力超强,因此在做市场的时候倾向于采用自上而下的命令式决策,辅之以人海战术。例如,华为在海外打下的第一个“产粮区”俄罗斯市场,很大程度上就是任正非个人拍脑袋决策的结果。而为了打开一个市场,华为不惜配置比友商多几倍的人手——在做国内运营商的时候,上到运营商的集团总经理,下到市公司的技术员,华为都有专人负责;做欧洲市场的时候华为更是不惜代价,先后从国内派出了五拨人才攻下了这个制高点。如今,华为开始面对如此多地域、多层次、多种类、多需求的客户,自身的组织结构也变得如此庞大和臃肿,老冀认为,如果华为再沿用过去那种集中命令式的决策,再依靠人海战术,恐怕也是难以为继了。因此,当华为在中东北非采用“销售、产品、交付”人员一起靠近客户的“铁三角战术”并取得巨大成功之后,华为开始将其推广到全球市场。当然,这也需要华为彻底改革公司的决策机制和流程,建立完善的IT系统。

从任正非的这篇讲话中老冀有个强烈的感觉:心不动,风奈我何?对于传统行业的大公司来说,互联网并不是洪水猛兽,与其临渊羡鱼,不如退而结网。当互联网带着巨大的颠覆力量呼啸而来的时候,大公司们该怎么办?任正非给出了自己的选择:聚焦、持续不懈的努力奋斗、自我批判、组织再造。各位朋友们,如果你是任正非,你会怎么做呢?

(作者简介:冀勇庆,人称“老冀”,中国企业家主笔、财经作家,长期关注中国独特的商业生态和中国企业独有的商业模式,探讨中国管理的真问题。至今活跃在新闻采访第一线,为您订制所需的资讯。老冀的微信公众号是【it-reporter】,新浪微博是【it老记冀勇庆】,欢迎常来看看!)

2014-01-02

文/冀勇庆

2013年最后一天,老冀听到了中兴发生重大组织变动的消息:中兴通讯宣布成立终端事业部并独立运营,而执掌终端业务长达14年之久的执行副总裁何士友却宣布离职。

中兴手机的“何士友时代”结束了,接替他的是年轻7岁的曾学忠。曾学忠今年40岁,1996年加入中兴,长期在销售体系工作,从普通的销售员逐渐成长为片区负责人,并在多个片区创造了超过10亿元的销售纪录,被中兴内部称为“曾十亿”。在接替何士友之前,曾学忠负责中兴中国区业务,据说清华大学毕业的他“浑身上下都是互联网细胞”。

当然,这次人事和组织结构的调整也将给中兴带来全新的挑战。要知道,中兴终端的天下就是何士友一手打下来的。当年在功能机时代,中兴牢牢地抓住了运营商定制市场,在小灵通、CDMA等功能手机上均取得了不错的战绩。而随着智能手机的普及,何士友又当机立断调整方向并猛攻美国市场,同样是战绩斐然。2013年,中兴智能手机的出货量将达到4000万部,挤进全球智能手机的前四强。中兴通讯2013年的半年报也显示,终端产品的营收已经占到了公司整体营收的三分之一。

不过,中兴手机的进一步发展也面临着明显的瓶颈,对于这一点,何士友同样看得非常清楚:“我们的手机在硬件上是可以跟苹果、三星进行比较的,但在软件上还有些差距,中兴手机现在要做的,就是从一个硬汉子转变成一个软妹子。”除此之外,中兴在公开市场、线上线下渠道的覆盖、末端的促销以及互联网营销模式等方面,都有很多需要补课的地方。

更重要的是,由于中兴手机并不是独立的部门,因此前端的销售、市场和后端的研发、采购、供应链有些脱节。何士友认为,“目前我们的平台同时支持B2B的系统和B2C的手机两大业务,未来我们的物流、营销、产品如何能更加适应手机的运作模式,如何提升效率、提高我们在竞争中的反应速度,都要求我们进一步优化组织,否则,按照我们自己原有的方式,玩下去会非常吃力。”

而在这次重大调整之前,中兴其实已经做了一些小规模的调整试验。据老冀观察,中兴最大的动作就是在2012年10月创立了努比亚(Nubia)这个全新的智能手机品牌,并采用了独立的端到端的设计、营销和供应链,走独立的电商渠道。一年多的时间下来,努比亚也算是小有成绩,最近在京东商城上发售的大牛(Z5S)和小牛2(Z5S mini)都卖得相当不错。

中兴通讯的大当家、董事长侯为贵也同样意识到,现在必须要做出重大改变了。在最近的一次内部讲话中他强调:“如果固守电信业或许还能赢得一席之地,但是,如果固守传统的电信思维,那么,未来可能会一败涂地。”

况且,中兴也并不打算固守电信业。过去的14年,在何士友率领的团队的辛勤耕耘下,中兴的终端业务已经进入了全球前四名,市场地位甚至都要强于运营商网络业务。

既然已经取得了很好的成绩,将来当然只能争取更大的突破。2014年,4G手机、千元智能机、高端手机、可穿戴设备……全部都蕴藏着巨大的商机,机不可失,失不再来。在这个关键时刻,换上更年富力强、思维更灵活的年轻人也就成为一种必然。据老冀了解,在这次换帅之前,中兴手机部门已经换上了一批更年轻的业务骨干。

当然,理想丰满现实却往往骨感,这次调整能否按照侯为贵的设想,最终取得理想的效果,还要看中兴能否尽快转变思维模式并坚决执行下去。不过,老冀觉得,至少中兴的决心是值得鼓励的。