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2013-01-30

冀勇庆/文

Surface的失败比外界预期来得更快更猛!

微软日前宣布,2月9日Surface Pro平板电脑将在北美上市。Surface Pro能够支持X86架构,这也意味着它将支持PC上的大部分应用。去年10月26日,微软已经发布了支持ARM架构的Surface RT,但是卖得并不好:瑞银分析师布伦特·希尔预计,Surface RT去年第四季度销量仅100万部,而iPad的销量却高达2000万部。而高盛的分析更为可怕,Surface RT的销量仅为23万部。

其实,Surface本来就是微软的应急之作,他让我想起了《一代宗师》里本山大师说的那段话:“人活一世,有的人成了面子,有的人成了里子,面子要干净,里子受伤出血染到面子上,面子在点烟的时候里子可能在杀人……”

如果说Surface是微软的面子,Windows就是微软的里子;微软之所以急着推面子,就是因为里子严重受伤。根据市场研究机构Forrester的统计,由于在移动设备市场的失利,微软在全球计算设备操作系统市场的份额竟然从4年前的70%降到了30%。

那么,为什么在PC上无往不胜的微软,在移动领域却不灵了呢?主要有两大原因:

第一,微软原来用于移动市场的Windows CE和Windows Mobile性能太差,没有考虑到硬件设备性能上的突飞猛进。据我所知,很多移动设备厂商如HTC、酷派、魅族、壹人壹本一开始都对微软寄予了厚望,但在跟微软合作的过程中却发现微软的改进速度太慢,最后都失望地放弃了。

第二,微软仍然死抱着“软件许可证”的商业模式不放手。所谓“软件许可证”模式,也就是把软件当做产品来卖,卖一份Windows收一份钱。而在互联网时代,大家已经习惯了“软件即服务”模式,像谷歌这样的互联网厂商都是软件免费,通过服务挣钱。到了移动互联网时代,苹果这种软硬件绑在一起卖的“垂直整合”模式又大行其道。

这两大原因使得微软的操作系统在移动市场上很不给力,只能眼睁睁地看着苹果和谷歌攻城略地。“伤了里子”微软一直都在试图补救。一方面是用全新内核的Windows Phone取代已经老态龙钟的Windows CE和Mobile,另一方面就是尝试软件硬件一起卖,于是先后推出了自有品牌的音乐播放器Zune和社交手机Kin。

这两款失败的产品也彻底暴露了微软的大问题,就是不会做“面子工程”——无论是Zune还是Kin的用户界面都不是很友好,对于初次接触的用户来说非常难用。

深受打击的微软又生一计,能不能做个不脱离PC生态系统的“面子工程”?于是整出来了Surface Pro:它支持X86架构,支持PC上的应用软件;它既有触屏又有键盘,既能办公还能娱乐……

问题是天底下的便宜不可能都让你一个人占了。Surface的推出极大地伤害了PC厂商们的利益,宏碁董事长王振堂就曾经言辞激烈地批评微软不该与PC厂商们争利。过去一起打地盘,微软大哥吃肉,PC小弟们还能够吃上干饭。如今大哥却说以后所有的场子都由自己家亲戚来看,小弟们当然要造反了。

为了避免彻底与小弟们闹翻,微软只好给Surface Pro定下了899-999美元的高价,这已经是高端笔记本电脑的价位了,相当于告诉小弟们:我只看一两个大场,街头的小场子还是交给你们来看。

问题是可能很快就没场子可看了。巴克莱资本的分析师本·雷兹(Ben Reitzes)警告说,PC在未来几年的出货量会持续下降,2015年将比现在减少5000万台到1亿台。

微软还将为自己的左右摇摆付出代价。其实,无论是全力做好Surface以及推出自有品牌的智能手机,通过低价抢占平板市场;还是自己根本不做硬件,全力升级Windows,拉拢更多的合作伙伴以对抗苹果和安卓,上面的哪条路都比现在要好得多。

也许是“微软蜀黍”已经被宗师们的拳法给搞晕了,以至于已经乱了自己的套路。最后再套用本山大叔的一句话:“你来晚了,别说六十四手了,你一手也看不到!”再这么下去,“功夫,两个字,一横一竖,对的,站着,错的,倒下。只有站着的才有资格说话。”微软恐怕只能成为那个倒下的了。

2013-01-28

新的一年里,已经崛起的电信设备巨人的首要任务是练好内功。

2012年,华为的发展势头依然不减;2013年,已经是全球第二大电信设备商的华为会有哪些变化?根据我的预测,2013年,华为最大的变化也许不是在外部,而在华为的内部。2013年,从客户和市场层面,你会觉得华为好像并没有太多的变化;而实际上,华为的内部却会发生天翻地覆的变化,这也是任正非常说的“静水潜流”。通过这次大调整,华为将为未来5-10年的发展夯实基础。

一家营业收入超过2000亿人民币的世界五百强企业,却仍然沿用当初突破1000亿人民币时的管理体制和公司治理结构,这就如同宝马用的却是夏利的发动机。显然,这会阻碍公司进一步的发展。华为就是这样一家公司,如果它希望更上一层楼,实现700亿美元的营收目标,它就必须换上一台更加强劲的发动机。

《孟子》有云:“行有不得者,皆反求诸己,其身正而天下归之。”对于2013年的华为来说,最应该做的事情、同时也是最大的挑战就是反求诸己,改进自己的管理。

虽然2011年年初华为就已经分拆成运营商、企业和消费者三大BG(业务集团),并在各BG设立了独立的执行管理团队(EMT)以保持决策的灵活性,但这还远远不够,管理仍然在拖后腿。这就好比换上了豹子的四肢的大象却没有换掉笨重的身躯,它仍然跑不快。虽然华为已经将业务决策权下放到了BG,但是股权制度、薪酬制度、企业文化、管理流程上却仍然沿袭了运营商业务的“老”传统,而这些“老”传统未必能够适应“新”市场和“新”业务的要求。

我举两个例子,也许更容易理解一些。

第一个例子是华为在产品开发上过于强调产品的高可靠性,过于强调满足客户的特殊要求,而这些“强调”在做手机的时候就未必那么重要了。消费者并不看重你把噪声又降低了几个db,而更关心手机的外形和时尚。在2012年,华为的手机业务在这块已经吃了不少的亏了。

第二个例子是薪酬体系。由于运营商体系过去多年都比较稳定,华为在薪酬考核上也比较注重员工经验值的积累,新加入的员工首先看他的工作年限,破格提拔的可能性较小。而在做互联网服务等创新业务的时候,这种薪酬体系就很难招到最优秀的人才,也使得华为的创新力稍显不足。

华为的管理层其实也意识到了这个问题,华为轮值徐直军最近接受媒体采访的时候也谈到,华为未来五年“组织形态也在优化”。那么,2013年的“优化”会怎么做呢?

首先,华为将建立更“正常”的公司治理结构。由于历史原因,华为的最终大股东为员工持股会,超过半数的华为员工通过员工持股会持有公司的虚拟受限股。这种“不正常”的公司治理结构有利于管理层对员工的控制,却越来越不利于公司的长期发展。它既无法解决员工长期激励的难题,也无法与资本市场直接对接,还成了华为上市的巨大障碍。2013年,华为的公司治理结构将开始走向“正常”。华为可以考虑设立与国内平行的海外公司,这家公司的股东结构和治理结构一开始就完全与国际通行规则接轨。此后,华为可以通过向海外公司注资的方式涅槃重生,让整个公司的治理结构“正常化”并寻求海外上市。

其次,华为将正式确定接班人。华为独创的“轮值CEO”制度既不利于快速决策,实际的运行效率也不高,实践将证明这种制度并不适合华为。2013年,华为将废除这种制度,选出任正非的接班人。而任正非和孙亚芳将会半退休,将管理的重担交给接班人承担。当然,这对于接班人将是个巨大的挑战。

最后,华为将面临更多“小华为”的挑战。2013年,华为在管理上的大幅度调整必然会对部分高管产生“挤出效应”,一些胸怀大志的高管会像2001年的李一男那样选择离开华为创业。无论他们继续在电信设备行业打拼,还是另觅他境,都会对华为铁板一块的企业价值观产生极大的冲击。华为也许还会贯彻“大树底下寸草不生”的原则,对这些创业公司进行无情的打击。但是此一时彼一时,如今身躯日渐沉重的华为未必能够完成当年“绞杀港湾”的壮举,而这将进一步激励更多华为高管出来创业。

2013年,华为在业务层面的变化不会很大。为什么这么说呢?这是因为在任何一个完全竞争的行业都存在“二八法则”:行业前三名将拿走全行业80%的利润,剩下的所有玩家只能拿走剩下20%的利润。电信设备行业也是如此。虽然电信设备商的主要客户电信运营商在互联网公司和虚拟运营商的冲击下利润仍在下降,但是他们对设备的基本需求还在。2013年,欧洲将会出现复苏的迹象,美国经济也有可能步入发展的快车道,中国和印度在电信上的大规模投资应该不会出现,行业的总体形势比起2012年要好一些。华为只要能够保持住行业前两名的位置,就能够拿到属于自己的利润。

2013年的华为会继续贯彻“主航道”战略。在经历了前两年不算成功的扩张之后,只有那些与“管道”相关的业务才会获得更多的资源和更大的发展,这也意味着华为在企业和消费者业务上会做适当的收缩,至少不会像以前那么咄咄逼人了。而在运营商的“主航道”上,华为要在2013年超越老大爱立信仍然困难重重。由于美国政府的限制,2013年华为仍然无法进入美国主流运营商市场,而爱立信则会享受收购北电无线资产后的市场红利。由于4G牌照的难产,2013年的中国市场并不能给华为带来太大的帮助。

静下心来的华为将更加注重核心技术能力的建设。2013年,华为将会加大对研究机构“2012实验室”的投入。华为的研究与产品部门的通力合作,也许会产生一些超越竞争对手的创新产品,如多模终端芯片、ARM刀片服务器、新一代云存储设备,等等。这些创新产品将进一步加强华为在产业链中的话语权,为超越对手做好必要的准备。

2013年的华为还会发生什么?通过收购Amdocs大规模进军电信软件市场?进一步拓展电信业务咨询能力?将华为大学独立并对外提供管理咨询服务?任正非站出来直接向外界传达自己的想法?一切皆有可能,这就是华为的2013。

2013-01-23

此前一直远离公众的任正非之女孟晚舟突然走到聚光灯下,成为媒体关注的焦点。

1月21日,身为华为CFO的孟晚舟第一次面对媒体,介绍了华为2012年的业绩情况并回答了媒体的一些问题。很多关心华为的人士都有些疑惑:为什么走向前台的是孟晚舟?为什么孟晚舟要在这个时候走到台前?

这大概是出于以下这三大关键词:

1)先说说开放。

孟晚舟走向前台是华为持续开放的重要一步,但应该不会是最后一步。从2011年开始,面对铺天盖地负面报道的华为开始反思过去那种过于封闭的坏处,华为创始人任正非亲自找市场、公关等部门的负责人座谈,要求对外界采取更加开放的态度。此后,华为最高管理层成员开始频频接受媒体采访,消费者业务BG CEO余承东更是积极通过微博进行产品宣传,与用户互动。去年,华为轮值CEO徐直军还接受了《财富》中文版的采访,系统地阐述了华为的整体策略。

既然这次发布会的主题是财报发布,由CFO孟晚舟出面当然最合适不过。虽然孟晚舟去年才荣升CFO,但是过去几年里她其实一直都在主持华为财务部门的具体工作。华为还有一点比较特殊的就是实行全员持股制度,而股权登记的事宜也由财务部门负责,孟晚舟回答这些敏感问题会更加得心应手。

接下来,可能的局面会是华为的董事会成员、高管团队集体亮相了,同时还会向外界详细介绍华为的股权情况。当然,要任正非亲自站出来与媒体交流的可能性还是微乎其微。

2)再说说第二个关键词:对比。

孟晚舟走向前台的时间也很有意思:这一天正好是华为的同城以及同行对手中兴通讯发布预亏业绩预警的日子,与华为的大好业绩形成了鲜明的对比。当然,这可能只是个巧合而已,也许中兴还要感谢华为转移了外界的视线。

3)最后一个关键词:接班。

华为的接班人问题是近年来外界尤其关注的。从孟晚舟出场我们也已经隐约看到了“后任正非”时代的到来,毕竟任正非已经是将近70岁的高龄,必须考虑华为基业长青的问题。

未来的华为很可能会是这样的“三权分立”格局:以女儿孟晚舟为代表的家族成员掌握财权,非家族高管们通过“轮值CEO制度”竞争优选出一位常任CEO负责日常经营管理,董事会引入外部董事和独立董事以完善公司治理结构并行使监督权。

2013-01-22

昨天,中兴通讯发布公告,预计2012年将出现25-29亿元的亏损,而2011年中兴仍然有20.6亿元的盈利。过去这些年,中兴通讯一直都是绩优股的代表,如今却出现了如此大的亏损,到底是什么原因?

其实,中兴通讯巨亏的根本原因还是因为在过去几年里实施了较为激进的扩张战略,而全球市场的总体情况却不尽如人意所致。具体来说,就是国内部分系统合同签约延迟、终端收入下降、部分国际项目工程进度延迟、低毛利合同的集中确认等因素综合作用的结果。

投资者和业内人士疑惑的是,中兴是否从此将一蹶不振?从我的角度来看,这倒未必。基于我对中兴的长期跟踪和了解,这家1987年成立的公司有着很强的生命力和适应能力,虽然过去经历过多次的危机,却都适时做出了调整并走出了泥淖。也正是因为中兴过去的表现,让我对中兴在2013年走出低谷颇有信心。

早在2012年下半年,中兴就已经感觉到大事不妙,于是成立了以执行副总裁带队的专家扭亏团,在赢得客户充分谅解和支持基础上,对部分已签亏损项目进行减亏或优化处理,这也使得此后新签的合同毛利率保持了上升的趋势。管理层也立下了军令状,要求今年新签合同的毛利率必须继续保持提升。

在节流方面,中兴也下了不小的功夫。2012年底,中兴将销售的四层机构减少了40个左右,减少了将近20%的机构。产品方面也完成了对各产品线的评估,初步确定了并转产品线的目标清单,部分扭亏可能性不高的的产品线今年会限期处理。

中兴还严格执行了既定的考核制度,实现了5%的人员淘汰率,综合自动流失员工和2012年新招聘员工数,2012年中兴的员工总人数下降了约9%。此外,通过推行费用结算制和云管理模式,中兴也将大幅度地压缩各种费用,预计固定资产费用将会降低60%,差旅费降低40%。

2013年,针对已经出现的困难,中兴计划从管理、产品、市场等四大方面进行变革:

第一,认清困难,迅速行动:公司董事会从战略角度出发,以业绩表现为基础,在年初对管理层进行了调整,在努力提高收入利润的同时,内部秉持一切从紧的原则,继续加强内部费用管控,严格控制总人数增长,降低管理损耗,并以此为契机,提升组织效率。

第二,聚焦、提效、创新:公司将聚焦于主流客户与主流产品,在资源投入保障上向战略和主流倾斜,在方法上鼓励各单位聚焦于主业的局部创新。

第三,优化结构,提升运作效率:公司将取消体系和区域层级,形成公司总部——事业部——代表处的三级架构,同时加强商务、法务等专业能力从总部至一线的贯通,切实提升一线作战和风险防控能力。

第四,强化执行力:公司将加强干部队伍的文化训导与业绩问责,在薪酬奖励上激活整个员工干部的主动性。

我问了一下中兴的管理层,实施了这些变革之后将会达到什么样的效果,他们肯定地告诉我,2013年一季度中兴将重新回到盈利的道路上。我相信,中兴能够说到做到。

至于外界将华为与中兴的年报对比,认为两家公司的状况是一个天上一个地下,我倒颇不以为然。我不相信当电信行业大势不好、行业中的其他4家公司的业绩都大幅度下滑的情况下,有1家公司却能够独善其身。实际上,华为自己公布的2012年营收增长率也低于10%了。而且,两家公司一家是上市公司,另一家还没有上市,直接比有意思吗?

2013-01-08

看到@it老记冀勇庆 转过来的网友评论,说我在炒作,这让我感到很吃惊。虽然我本人根本无意炒作,但是这样写下去肯定也难免有炒作的嫌疑。这是最后一篇了,以后我不会再写华为的文章了。

华为终端的来龙去脉

有人问我怎么看华为手机业务,我想说:如果华为手机业务停止快速改进了,就是华为手机业务关门的时候,至少目前我还能看到正在快速改进。

华为做手机应该是不知不觉进入这个业务,至少在很长的一段时间之内,公司并不怎么太重视终端业务。

当初,华为是在做小灵通的时候切入终端业务的。进入小灵通的手机业务完全是被UT斯达康给拖入进去的,大家都知道UT斯达康由于小灵通业务一时风光无限, 并开始瞄准华为的业务范围,打算以小灵通的高利润作为基础,捆绑销售软交换、光网络和无线(GSM/CDMA/3G)产品,从而进入华为的地盘,这也引起了华为的高度警觉。

公司一牛人,也就是普通员工,专门找到UT的财报做了个利润分析,发现小灵通业务竟然占到了UT利润的130%,其中小灵通手机业务占到了利润的100%,小灵通系统业务占30%;除此之外的其他业务全都在投入期,一共亏掉了30%。这个报告被公司高层采纳以后,决定打击UT的利润。当时华为已经错过了做小灵通系统设备的时机,短时期也搞不定小灵通系统设备,但是小灵通手机则没有壁垒,比较容易进入。

公司就拿了2亿人民币做小灵通手机业务。公司当时的要求是:不准高利润,也不准亏本,自己养活自己,滚动发展。

做手机有两大要点:销售渠道和售后服务。其实稍微分析一下就会明白,UT当时只走运营商渠道,并没有公开销售渠道。而对于售后服务的问题,也不知是哪个华为的天才提出来的,不做售后服务,机器坏了就换,这样可以在短时间内把小灵通业务做起来。如果坏了就换的话,这个比例有多少呢?当时华为无线固定台的损坏率只有1%左右,即使小灵通手机高一倍也不过2%。也就是说,如果华为卖给运营商100台手机的话,会另外再送2台手机以解决售后的问题,这个代价其实并不大。

这个终端销售的原则后来被用于华为的数据卡、智能手机和家庭固定台上了。所以大家经常问华为手机的品质如何,我说还是挺有信心的,原因就是损坏率肯定不会高于2%,否则运营商就会找华为的麻烦了。

运营商是华为的强项,打开销售渠道非常容易。很快,华为小灵通手机的市场占有率就从5%增长到了25%。也正是因为华为的参与,当时小灵通的平均单价一下子从1500元直线降到了500元。小灵通手机销量的大幅增长也带动了UT小灵通系统设备的增长,但是毛利已经远远不如预期了。很快就发生了UT第一次季度的销售额没有达到预期,从此之后UT再也没能达到预期,走进了下滑轨道。

在销售小灵通手机的过程中也发生了很多事情比如骗货等,公司把这些经验总结和归纳之后,渐渐形成了华为终端以后的销售模型。

很快小灵通手机的销售就进入了平台期,大约是在2006-2007年的时候,可以预见小灵通肯定要进入下降轨道了,华为这批做小灵通的员工要寻找新的活法,求变是唯一的出路。恰好此时沃达丰主管销售的一位高管来华为访问,随口问了一句有没有3G数据卡。华为的陪同人员认为这是一个重大的机会点,于是赶紧会同研发人员,先是OEM了一款给沃达丰用,并同步开发自己的产品。当时欧洲数据卡的单价大约是1000欧元,公司测算成本估计不超过50欧元;想想也是,数据卡和手机本身的差别在于不用电池、不用键盘、不用屏幕、不用听筒,成本肯定低于手机。

但当时的数据卡不好用,主要原因是需要安装驱动程序,还有进行复杂的设置,驱动也只能从光盘安装。很多人都有这样的经历,经常找不到安装光盘,又不知道IP地址和APN等网络设置,再加上价格又很贵,这些因素都极大地阻碍了数据卡的使用。公司的研发就想出来了免驱动和免设置。其实当时的Windows操作系统还做不到免驱动,华为的一个哥们天才地想到在数据卡当中内置存储卡来存放安装程序,插上电脑以后就会自动安装驱动程序,同时把设置直接内置到安装程序中,免去了复杂的设置。经过这些小小改进之后的数据卡很快就点燃了全球数据卡市场的熊熊大火,而华为数据卡的市场占有率也很快提升到了70%。

2007年,第一代iPhone发布,公司战略部刘南杰博士提出的电信网络“端管云”战略也逐渐被高层接受。此时,公司一名员工首先提出来:智能手机将替代便携电脑,而便携电脑是数据卡的主要载体,如果智能手机热销就会危及到数据卡的销售。由此,拉开了华为进入智能手机的大幕。

华为内部也知道,华为不可能成为苹果,也不可能成为三星。那么,华为的位置在哪里?公司消费实验室的一个哥们提出:华为应该做150美元的智能手机,国内也叫做千元智能机。这个哥们经过研究发现,2G的GSM快速普及的时候手机的价格在170美元左右,那么3G想要快速普及,预计智能机的价格应该在150美元左右。此后,从2009年到2011年,华为全力推广千元智能机,得到了大部分运营商的认可,也确立了华为在这个档位的地位。当然,这也形成了华为智能机的低端形象。从国内可以看出来,公司出了一系列精品千元智能机如G330D、C8650、C8812和C8812E,等等。结果的确就像公司预想的那样,智能机的增长抵消了数据卡的下滑。

我对于公司的手机业务还是比较有信心的,原因还是华为手机业务正在快速的改进之中,手机的产品设计从Ascend P1开始就上了新的台阶,虽然华为手机的营销渠道、品牌、品控、UI等方面做得都还不够好,但是可以看出都有了很大的改进。同时由于华为自主研发的K3应用处理器和巴龙基带芯片投入量产,在智能手机上有了核心的控制点,产品也能够平台化,从而有效地降低了成本。

同时面向全球市场,既是华为手机的优势,也是华为手机在中国的劣势。微博名人@许单单 在新浪微博上曾经说过,华为输入法做得这么差,为什么不让搜狗来做。问题是搜狗又不会做阿拉伯语、法语、日语和意大利语的输入法,而华为手机要卖到这些市场去就必须有这些输入法作为配套。

最后再多说一句,算是结束语吧:如果华为手机业务停止快速改进了,那也就是华为手机业务关门的时候。不过身在华为,看到华为手机一直都在快速改进,尽管做得还不够好,我依然觉得还是有希望的。

这也是我写的最后一篇,朋友们再见了。

2013-01-06

IT老记冀勇庆:过去这些年里,中国公司在海外投标和搞建设的没少吃亏,很多项目一赔就是几亿美元。华为在投标和做工程的时候又是如何规避陷阱的呢?华为老员工告诉你,经验并不是来自于领导的高瞻远瞩,而是来自于基层员工的大胆实践,也来自于对每一个细节的研究和标准化。

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大家对于华为怎么做海外市场还是非常感兴趣,都觉得华为的战略规划太NB,把13年国际化的规划都做出来了,还分解成了一个个小目标,然后牵引着大家,最终完成了一个宏伟的目标。

事实真不是这样的,这些市场的拓展策略还真不是任老板和公司高管们高瞻远瞩想出来的,而是一线提出来之后,公司高层采纳了以后,然后在全球推广和扩展的。我为什么在第一篇文章中要用“改进”这个词来说明华为是怎么做海外市场的,就是因为华为每年都会遇到很多问题,然后就会有人提出解决这些问题的方法,接着公司就会遵循试验、总结、推扩(推广和扩展)、优化的过程,不停地修正前进的方向,最后才到达了目标。 所有这些“改进”的输出就是:标准化、模板化和流程化。因此,欧洲地区部有一位牛人在公司内部提出:快速学习也是公司的核心竞争力,并得到了公司普遍的认同。

下面我就具体谈谈华为在海外是如何避免陷阱的。总体上我们可以将陷阱分成两类,一类是商务陷阱,另一类是工程陷阱。

先说商务陷阱。2002年之前华为的合同大部分是内贸合同,对应的客户也简单,就是三大电信运营商,所以发生信用风险、合同诈骗等商务陷阱的事情几乎没有。但是在海外投标就完全不一样了,经常会发生高风险的事情,华为做投标的人当时都有一种惶惶不可终日的感觉,因为一旦出现商务陷阱,给公司带来的损失都是不可估量的。

当时公司投标办的一个哥们就提出来做两件事情:一件是做国别商情调查,另一件是做国际合同商务指导书。正是这两件事情把华为带出了国际市场的商务陷阱。

先说国别商情调查。对于单个国家来说,就是做一个商务环境的尽职调查,包括这个国家的法律情况(合同法\劳工法\税务法)、税收政策、人员习性,以及可能不经意就会违法的地方,把这些做成一个手册,按国家\地区部归档,并注明调查的日期还有更新的版本号。最后,公司在全球一共做了将近100个国家,历时两年多。

我们开玩笑说,这100个国别商情调查比商务部所掌握的资料都要详细,如果汇编成册拿出去卖的话,估计能卖20000元一套,卖出1000套应该不成问题,所以我们的价值大约是2000万人民币。

依据这些资料,然后按地区部(后来是按片区)分别做国际合同商务指导书,指定专人到各个地区部,给所有的人员做海外商务知识的培训。所有准备派往海外市场的员工也强行要求学习和考试,如果考试不合格则暂停外派。

与此同时,公司的报价模板也进行了优化,内嵌了FOB(离岸价)、CIF(到岸价)和DDP(完税价)的报价系数,这样即使一个刚入职不久的新员工,经过简单的培训就能够胜任海外报价的工作。

这些工作一直到2004年才告一段落。也正是因为做了这些工作,才给后来海外市场的大发展奠定了基础,否则光应付海外官司就足以把公司打回到解放前。当然,华为也遇到过恶意的诉讼,标的超过了10亿美元,由于之前已经做过了这些标准动作,华为不仅打赢了官司,还追回了大部分货款。

以上这些只是解决了商务陷阱的问题,并没有解决工程陷阱的难题。

大约是2002年之后,很多国家都在发新的移动牌照,拿到牌照的运营商往往要求设备商不仅仅提供电信设备,还要做土建工程,而且工程项目的金额还很大。这对于华为来说也是机会和挑战并存:做得好,销售上一个台阶;做不好,亏得连底裤都没了。

一开始华为对于工程没有经验,在投标这种包括工程的Turnkey(交钥匙)项目的时候,华为的报价要不是爱立信的2-3倍,要不就只是爱立信的20-30%。高价当然不可能中标,回去被公司骂;报低价的自己都暗地里求佛祖保佑千万别中标,因为一旦中了就亏死了。这就是任老板一直说“华为是个土八路,包个白头巾,腰中别两个手榴弹”的原因。国际上形成的华为的低价形象,大部分也是这段时候造成的。

于是公司下了狠心,找来了给公司坂田基地盖房子的香港金门建筑公司,还有专门做Turnkey咨询方案的一家挪威的顾问公司,从头学习土建知识。我们先学会了把Turnkey项目分解成电信设备和土建两大部分。电信设备这部分我们很熟悉,做起来相对容易。土建部分又分成铁塔、地基和方舱三大块,铁塔又细分成5米、10米、15米、25米、30米和40米的规格,这么一层层地细分下去,地基和方舱也是如此。然后再按照各个国家的价格调查进行分类和存档,并做成报价模板。这一系列的标准动作之后,我们逐渐发现和爱立信的Turnkey报价越来越接近,也就是10%左右的偏差了。

做到这个程度还不够。我们发现,如果我们和爱立信同时中标做下来,爱立信有利润我们却亏损了。又有基层员工找到了亏损的原因:我们安装1个站点要跑10次,拉10次货才能完工,这样对员工安装技术的要求也非常高,当然就亏了。

后来就有人天才地提出按站点发货,一个站点一次运过去。不过,这对公司的供应链、生产、发货都提出了更高的要求,最后公司做到了。同时,还有人把设备的安装动作也给标准化了,简单举例:一个基站竖一根杆,规定往左(不是右)拧三圈(不是四圈,也不是二圈)螺丝就可以了,然后还培训分包商,给分包商送培训光盘。这样就降低了分包商人员在技术素质上的要求,同时还极大地提升了效率和质量。

从此之后, 华为的Turnkey项目也赚了大钱。前段时间看新闻,说某大型建筑央企在沙特亏损40亿人民币以上,另一家大型央企也在波兰的高速公路项目上巨亏,他们的这种情况要放在华为,估计连公司内部评审会都通不过。

关于华为的国际化,我的三篇文章分别从策略、人才和陷阱三个方面谈了我看到的情况。各位网友,你们还想了解哪些方面的情况?

2013-01-04

IT老记冀勇庆:一位在华为工作了15年的老员工,愿意对我谈一下他在华为的感悟。经本人同意,特刊登出来以飨读者。

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其实一直很犹豫要不要写这个系列文章,因为所处的位置不高,接触公司的高层也有限,经历也只是限于市场,特别海外市场,看问题的角度也不全面,横看成岭,侧看成峰,并且写出来的东西肯定是不完美的,请大家不要太苛求。

但是我想我一是个喜欢思考的人,也是喜欢总结的人,在华为这么多年,我一直觉得可以学到很多东西,贪一时快乐,慢慢在华为已经超过十五载了。

所有写的东西只是我一个人的看法, 不代表任何组织和单位。

其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的,是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了,所以就成功了,我想有这种想法的人肯定很多,但是实际上是在电信这行业里面,单个项目投资巨大,如果你不能取得运营商的信任, 估计你想请客户吃喝嫖赌玩,客户也不敢; 而且,能提供的公司又不在少数,为什么找一个不出名华为呢,还担很大的风险。

其实华为做海外市场用两个字来形容的话:改进,五个字来形容:不停地改进。

华为是如何通过不停地改进来做市场呢?

我记得:98年到2000年的时候,是我们小徐总主管海外市场,他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题,这个生存问题不是指公司在海外的生存,是指你个人在海外先扎下脚再说;再具体的说:前六个月做三件事情:

1\找一个宾馆先住下来;

2\在当地开一个帐号;

3\租一套房子常驻;

曾经和别人提起六个月三件事的时候,别人很惊讶,这也太简单了; 其实在1999-2000年不是太简单的事情,当时的环境,没有互联网,住在什么地方真不知道,宾馆也不清楚; 没有信用卡(或是很少),出国只能带2000美元,所带的钱可能只付20天的宾馆费用,以后的生活找钱就是一个麻烦事情; 也不可能有工作签,这个意味着在大部分国家就不能开帐号, 也不租到房子住;开不了帐号,公司没有办法给你汇钱;我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的,反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右,非常艰难的一段时光; 公司考核你的指标就是:生存下来就有奖金,看着好玩吧。

解决生存问题的时候, 公司就开始想下一步的事情了,生存下来就不能再拿奖金了,要求是见到客户算数,这个时间的要求也是6个月以上的时间,当时海外对于中国的认只是:一个张艺谋的电影, 一个是劣质产品; 不要说华为可以生产电信产品,就连中国有没有公司可以生产高科技产品,都不会有人信; 所以这个时间,想见到客户真是难上加难,内部开玩笑说:见到门卫就不错了。 我后来统计了一下,有以下几个办法去见客户的,找中餐馆,特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没,有一些老板可以认识他们; 找大使馆,通过大使馆来找,其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易,因为华为在国内也没有名气,远不如国企,再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的; 找当地华人华侨; 在展会收集名片,回来打电话,发邮件,发传真求约见的; 还有一个是看报纸找招标信息的。

后面两个就是我们主要的渠道,结果因为语言不好, 我们几乎到了有项目就投标的地步,也闹出了很多笑话,如投卫星标的,有把土建当电信; 通过大量的投标,和大量的求约见的方式,终于闯过了门卫这一关,可以见到客户了;但是面临问题又出现了,我们能见到的客户:一个是非常有限,而且层次也很低,二个别人总是对你另眼相看,怀疑你是不是真的可以做成电信设备;如:华为的交换机可以提供7号信令吗;你们的光网络设备是OEM朗迅的,怎么可能价格比朗迅价格还低,这是不可能的。

这个时候公司对于大家的考核,就是统计一下你一年之内见到了多少客户,客户的层次是什么。如果你做到了, 年底就可以有奖金拿了。

接下来,公司就开始要求海外的人员是:请进来,看看华为公司的实力;刚好2000年的时候, 有一个香港展,公司就发动所有人来请客户到香港参加展会,下的指标是2000人来香港参展; 其实当时能请来的客户的高层是少之又少的,很多客户经理就是为充数:把工程师,以及客户的客属,甚至更过分的客户的司机也请来了,不管怎么说,当时应该有2000个人了,只是素质参齐不齐而已,搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家SB公司花钱如流水,包光了香港所有奔驰车。

但是不管怎么说,这次香港展给华为带来了不估量的影响:客户一看这么多人来华为参展,看来华为还是靠谱的公司, 二是,看到了深圳,华为的总部,以及部分人来到了北京,上海,发现中国远不是他们想像那样,产生几个高科技的公司是应该的; 这些人回去以后,又通过自身的感受中国和华为,又吸引更多人对中国和华为的兴趣,这个以后再请客户回国,就相对容易很多。

这个时候,公司才开始考虑怎么去销售了,这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元,所有的人都觉和是疯了,不可能完成的。 老板说:我在全球看了一下,我们一共在全球突破, 开实验局的,已经有200个客户了,平均每个客户能带来5M的销售就是10亿美元,到年底时候,我们真的达到了10亿的销售的时候,公司在海外的增长,就进入了一个快轨道了。

但是当时开实验局的时候, 也是艰辛无比;虽然客户也来中国和总部看到了, 也被震惊了一下, 但是真要把设备拿 到他们网上实战的时候,别人心里还是在打鼓的, 所以当时大部分找的是:二类T,三类T,甚至是四类T,先有一个突破再说,或是爱立信,阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破; 当时最高的奖金是:能卖出一台设备值500万美元的话,公司奖励150万人民币(记不清楚了,反正很高),免费开一个实验局,公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足,一口气就开了200个实验局加上突破的项目。

同时这200个实验局和突破的项目,基本上把华为海外的适配就完成了,如:电源插头,电压要求, 当地的环境要求, 准入要求等,为后面的10亿美元的销售,趟出一条羊肠小路。

而且这个过程当中,公司把大量的国内优秀的销售,会英语的和不会英语的,愿意去的和不愿意去的,往海外扔, 而且从不妥协,只有去和不去降级的两条路。

到了2003年以后, 公司的销售就有很大的改进,重大的标志:阿酋联电信的3G中标和香港的3G中标,就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了,公司的考核的已经不再是实验局的数量了,是销售和山头目标。

销售大家都很容易理解,反正就是你东西给卖出去,把钱收回来;山头目标实际上是牵引公司多产品进入,或是公司的战略产品进入运营商的网络; 先不再乎进入多少,但是要先挤进去; 如:当年我们进入阿联酋电信的3G,公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信; 当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候,公司又下达了把光网络, 接入网也突破和规模销售到阿联酋电信;相比爱立信,华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售; 我在卖软交换的时候,送一些光网络和接入让他们试用; 这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样,华为一旦进入一个运营商,很快就会全面开花,把大量的产品销售给了运营商;

当销售不是问题的时候,公司就在思考格局的问题了;原因爱立信在2004年的时候,嘲笑华为全球所谓11个3G网络的基站数量不如爱立一个3G网络多,因为当时,华为的3G网络就是一些小国家开的,如毛球等; 公司也意识到以华为当时的市场地位,这样的格局非常危险,一个并购,就把华为扫地出门,所以当时就是立下进入主流国家,进入当地所在国家的注流运营商,如:孟加拉一定要进入第一大运营商,要进入欧洲主流运营商,攻尖战,炸调堡成为当时的流行词; 在这个目标的牵引下,欧洲的市场逐渐打开, 如英国电信,VDF等公司,亚太的马电,新电信等市场渐渐地打开了。

格局也有了, 主流国家, 主流的运营商也进入了,公司思考就是网络的格局了,如:和中国移动的合作,华为一直很难进入上海和北京这样的大城市, 在国外也一样, 华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用,公司的市场目标就改为:进首都,同时要把核心网络进入客户的网络,只有这样,才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。

当然这几年公司要求也是越来越高:要求有质量的销售和增长,同时要求有现金流和利润。

所有的这些华为在市场拓展的过程当中,几乎是一步一个脚印在往前走; 不论是对公司内部管理,研发,和人员要求来看,都越来越高,如同一辆高速的战车,跟得上的销售,就可以上升, 跟不上的销售,只有下降。

有一次和NSN主管聊天,他说:他们可以挡 1年,2年甚至3年华为的进攻,而且大部分公司在3年还不成功的话,基本上就放弃了,但是真挡不住华为7年换人轮番进攻,德国市场就是从2001开始到2007打开,这本是西门子,后来NSN的本土市场。

其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程,这当然也包括公司管理,人员结构,研发,供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。