博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2012-11-27

“从了!谁让人家流量大呢!”一向“大嘴巴”的当当网CEO李国庆做出了一个重要决定:当当网图书和百货品类将全面入驻天猫商城。在“光棍节”电商大促销即将来临之际,李国庆此举颇有些无奈;他号称,当当网将专注于图书、日用百货、孕婴用品和服装四大领域,不再进行新品类扩张。

与财大气粗的平台电商相比,只做细分领域的垂直电商的日子显然更难过,他们纷纷选择了与平台电商结盟:除了当当网之外,凡客诚品、乐蜂网、优购网等知名垂直电商也开始与平台电商合作。

正如李国庆所言,现在就是电商大寒冬—而且,更是垂直电商的大寒冬。不过,也只有在寒风凛冽的冬天,才能够筛选出做好了准备的优质电商;也只有在这个时候,市场的普适规律才会得到重视—一家企业是否有长期价值,还是要取决于它的盈利能力。

2000年互联网泡沫时,人们根据网页浏览量和用户量而不是净利润对互联网公司进行估值,市盈率都变成了市梦率,而当泡沫破灭时,有盈利能力的公司生存并发展了起来。

10年后,人们又“发明”了另一个不靠谱的指标“市销率”(公司市值/营业收入)来衡量电商的价值,这也逼得所有电商都在规模扩张的窄路上狂奔,直到发现这是条死路。2012年,一些垂直电商率先到达规模扩张的极限。碰得头破血流之后,清醒过来的他们开始回归商业的本质,正如凡客,开始认真思考做好产品,争取盈利。历史总是惊人的相似,也许再过10年之后,当盘点那些幸存者的时候,才可以说“你们做对了”。

回归本质

对于陈年来说,2012年是他创立凡客诚品五年来最波澜不惊的一年。在这一年里,电商行业发生了好几场大规模的会战,但参战任何一方阵营中都找不到凡客的身影,以至于人们甚至认为,一直不平凡的凡客,现在真的走向了平庸。

陈年在暗中发力。10月31日,凡客投资人、启明创投合伙人甘剑平透露,凡客已做好了去美国上市的准备,正在选择提交招股书的时机。

“我们确实已做好准备了,毕竟去年折腾了那么久,不过关键还是看资本市场的情况。”陈年说道,“我现在最关心的还是利润,凡客今年第四季度将能够盈利。虽然今年全年我们还做不到盈利,但是明年会朝着这个方向努力。”他习惯性地“嘿嘿”低笑了两下。

这已经不是去年那个豪气干云、声称五年内将凡客做到1000亿元规模的陈年,也不再是那个号称要收购路易威登和匡威的陈年;对于已有着数百年积淀的服装行业,身为颠覆者的陈年开始有敬畏之心。今年他花了一个月时间,集中拜访了安踏、森马和九牧王等国内优秀的服装品牌厂商,学习他们的优点。“传统品牌厂商值得我们借鉴的实在是太多了,比如对品质的注重、对供应链的整合。我们要取他们之长,补自己之短。”

不过,他已将自己的目标锁定在日本时尚服装巨人优衣库身上。直到现在,他还记得自己去日本参观优衣库的战略合作伙伴—东丽公司的情景。刚刚走进东丽公司大门,他还以为既然是优衣库的合作伙伴,估计首先要给他看一下服装。结果首先见到的却是一辆自行车,大惑不解的陈年用手掂量了一下,不禁吃了一惊—这辆自行车竟然比一台iPad还要轻。接着,他又见识了比一张纸还要轻的网球拍。“这下子我知道优衣库的核心竞争力是什么了。”他发现,欧美和日本品牌对原材料的研究是中国服装企业根本无法匹敌的。

接着,安踏董事长丁志忠又给了他一记棒喝。当时在陈年办公室里,安踏高管们给自己的老板介绍凡客品牌营销做得如何好的时候,丁志忠冷不丁来了一句:“难道凡客卖的不是产品吗?”

“我觉得他说的非常对,我们的品牌核心还是产品,高品质的产品加上好的服务才是品牌的核心。没有这些,品牌什么都不是。”他深有感触。2012年,凡客砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类,专注于打造服装上的竞争力。

随着一场秋雨,北京最低气温转眼就降到了零度左右,羽绒服销售旺季已至,凡客副总裁兼第五事业部负责人陈炽又要忙一阵子了。如果去年算是正式开始的话,今年就是凡客做羽绒服的第二年。陈炽与东丽公司合作,推出更多的轻薄型羽绒服,他把自己的标杆定位于优衣库和全球第一大羽绒服品牌波司登。

凡客去年做羽绒服出现了一些问题,今年有所改进:羽绒服面料采用了东丽公司产品,内部选用优质大朵绒,并改良制作工艺,以解决绒易位和钻绒等问题。虽然东丽公司预测中国至少还要三年轻薄型羽绒服才会普及,但陈炽显然愿意做更多尝试,他在今年冬季推出了更多轻薄型款式,也设计了很多如大毛领、波点等带有流行元素的时尚型羽绒服。与去年的500多款产品相比,今年会加一倍到1000多款羽绒服。

“凡客的T恤衫洗了之后晾在阳台上,外人还以为是姚明穿的”这种笑话令凡客尴尬。它为此狠抓产品质量,并与全球最大的针织成衣制造商申洲建立了更加密切的关系(后者也是优衣库制造商)。凭借性价比优势,VT(凡客主推的T恤系列)在2011年销售了1200万件。

陈年的压力同样传递到了凡客助理总裁周强身上,他负责鞋类第一事业部。今年,凡客帆布鞋预计能够卖到600万双,从销量上已超过了陈年戏言准备“收购”的美国匡威。不过按照销售额计算,凡客的帆布鞋与匡威相比仍有较大差距:与动辄三四百元的匡威帆布鞋相比,凡客帆布鞋售价只有100多元。

四季度通常是帆布鞋销售淡季,周强已开始规划明年秋季的产品。与传统鞋类品牌类似,凡客也是按照季度来规划产品的,只不过补货速度要快一些。他已派了一个团队去香港,看看一些当地的“潮牌”都在做什么。

周强计划再增加两个设计师团队,一个在广州,另一个在北京,加上此前凡客在上海和西班牙的两个设计师团队,如此凡客在鞋类上就会有四个合作的设计师团队。“时间长了设计师也会疲了,也有局限性。”这些设计师虽然不属于凡客员工,却也处于“半包养”状态:他们往往只与很少几家服装品牌合作,并且将最主要精力放在凡客身上。

来自西班牙的设计师AitorJuanQuices就是凡客的一位主力设计师,年仅26岁,他已经与凡客合作了四年,他常驻北京凡客总部,每年为凡客设计160款帆布鞋和100款休闲鞋。他所在的ActionDesign设计室位于西班牙拉科鲁尼亚,那里也是著名时装品牌Zara的总部所在地。如今,还有一位同事也常驻北京配合Aitor与西班牙沟通,而在西班牙那边也还有两位设计师做些辅助性设计工作。

年纪不大却已经做了七年多设计室的Aitor继承了欧洲传统手工设计师的精髓,他非常擅长对各种新材料的运用,并做一些混搭。他曾经设计了几款将牛仔布与皮料搭配的帆布鞋,结果大受欢迎。他还有一个特长就是图案设计,凡客一些炫目的涂鸦图案帆布鞋也出自他的手笔。“我会去了解一些中国人喜欢的东西,比如去参加一些活动,去酒吧看年轻人的打扮,去音乐节看他们怎么穿另类服装,去看中国流行的时尚杂志。”Aitor说,当然,他更多的时间还是与凡客的产品团队进行沟通。每个季度,他都会根据欧洲的流行趋势,结合国内情况做出一批鞋样交给凡客产品团队,由他们筛选出量产产品。这几年来,他发现中国消费者也越来越乐于尝试一些看起来更大胆的款式了。

周强准备在明年冲刺800万双帆布鞋的目标。他算了笔账,发现今年上半年帆布鞋已开始盈利了。

赚钱是王道

如果不出意外,凡客将会在今年第四季度盈利,虽然它的规模远远赶不上京东商城等平台型电商。当年,正是资本的力量驱动着凡客等电商们疯狂地跑马圈地;如今被资本抛弃的凡客们只能回归经营的本质—盈利。

从追求规模到追求利润,陈年的转变从去年7月份开始。经过了2011年上半年高歌猛进,陈年突然发现凡客在追求规模扩张上已跑得太远,而这也许是条不归路。当他发现仓库里积压了大量卖不出去的拖把、看到新招来的员工在楼下咖啡馆无所事事,意识到凡客已经濒临失控边缘。

陈年自述“惊出一身冷汗”,他召集高层开会,砍掉与服装无关的产品,做了重大组织结构调整。之前负责产品规划的两大事业部分拆成以产品为中心的12大事业部和产品线,负责产品推广的营销中心拆给了各大事业部。由此,事业部承担了从产品规划、开发到营销的全部职能,也背上了销售额和利润等关键指标,责权利比以前清晰许多。

陈年找到了高级副总裁姜晓怡,让她牵头成立了专门的数据中心,负责所有经营数据的归纳、整理和分析工作,他认为这是凡客去年做的最重要的事情。

对于事业部的考核,从过去的销售额转变成了销售额、毛利率、售罄率、库存周转率等多元化指标,其中毛利率提到了更高的权重,这也迫使各个部门必须提升自己的管理精细化水平。“过去上一个SKU没有判断标准,现在如果销售额达不到一定的量不行,此外还要考虑这个SKU的盈利能力和周转能力。”姜晓怡透露,只有数据表现健康的品类才会得到支持并继续做下去。据了解,今年凡客规划的新品,如果毛利率低于40%,一般不再大规模推广。今年9月份开始,每个部门负责人都会看到上个月的毛利额,从而根据这个数据规划本月的支出情况,做到量入为出。

第一事业部去年秋冬曾推出一批复古运 动鞋,当时备了几十万的货,价格卖得很便宜。他们发现这个品类很受欢迎,今年秋季又出了一些新款,不过价格却都提到了119元以上。去年曾经出现的大规模库存让事业部老大们更加谨慎。“对于一些新款,我宁可开始时小下一点量,发现有市场再去放量。我宁愿损失一些销量,也要避免库存风险。”周强认为巨量库存恰恰是整个中国服装行业面临的大问题。

第五事业部衬衫过去售价比较低,如今也在考虑细节调整,并增加辅件以提升售价。过去对于款式管理比较粗放,分类只分为长袖和短袖,现在则细分到了款式,款式又进一步细分到具体颜色和尺码。今年八九月份,凡客在互联网上的广告投放金额急剧下降。对于这个变化,主管凡客公司整体营销推广的高级副总裁王春焕认为,凡客现在投每一分钱都需要看到效果。去年,凡客在广告等营销推广上的投入竟占到销售额30%,今年这个比例已降到了15%。“我们要把那些不产生效益的广告降下来。”

由于四大门户的流量和ROI都出现了明显下降,必须寻找新营销推广渠道。为此,陈年要求新媒体部门只做两件事,一是微博营销,二是微信营销。“对于这个部门暂时没有太多考核指标,只是要求他们把粉丝和影响力做起来,逼他们做更多创新的事情,看什么火就要去尝试。”效果导向大大降低了凡客营销推广成本。王春焕透露,今年凡客每个新客户获取成本已降到了60元,而去年却高达140元,这也使得凡客获得了足够盈利空间。

专业的价值

今年3月,凡客与韩寒代言合同到期了。彼时恰逢韩寒个人形象摇摇欲坠,到底要不要续签,凡客营销团队颇为踌躇。这个时候还是陈年拍了板:“不签韩寒别人照样骂你,签了还有机会”。不过,4月份就要发布广告了,3月底广告词还没着落。那一天,陈年和王春焕坐着同一辆车去十三陵春游,脑子里还在过广告词,看到窗外盎然春意,他突然脱口而出:“有春天无所畏”。这句话即是为韩寒量身打造,也是陈年在为自己鼓劲。

此时,当年找到并签下韩寒的原凡客诚品副总裁许晓辉已经创业两年。离开凡客之后,他创立了一家更加垂直的服装网站—初刻网。与老东家凡客相比,这里服装品种更少,文艺青年味道却更浓,倡导的是“慢生活”。

与许晓辉类似,另一位经历了电商枪林弹雨的过来人也选择了“慢生意”。在北京西五环外的盛景国际大厦,这个远离喧闹的中关村的地方,王治全开始第二次创业,方向仍然是熟悉的垂直电商。

2006年,王治全创立世纪电器网,初期做平板电视网上销售,后来扩展到整个家电领域。2010年11月,已更名为库巴网的这家垂直电商由国美电器收购,也参与了跟京东商城、苏宁易购的电商大战。2012年年初,王治全离开库巴网,在2011年,库巴亏损了1.94亿元。

通过第一次创业,王治全总结出一些经验和教训。他认为很多传统行业和领域仍然离互联网很远,在这些领域做垂直电商大有可为。不过,有些领域不适合垂直电商的创业了,包括那些产品高度标准化和行业高度集中的领域,他原来所在的库巴网就处在这片“死海”中。

再次创业,他选择了家居用品,这里的商品都是非标品,行业集中度很低。他找到了一位做过多年家居的资深人士作合伙人,建立了“大朴网”。他进口了埃及长绒棉等优质原料,加工成高品质的毛巾、枕套和床上用品,力图打造一个面向中产阶级生活方式的家居生活网站。

王治全和许晓辉都坚定地认为,垂直电商必须打造属于自己的品牌,这确实需要慢工出细活。不过,在营销和推广成本仍然高居不下的今天,要真正树立一个为大众所知的品牌,需要投入的精力和成本难以想象。好在他们已经放下了身段,眼睛只盯着更小众的细分人群。

“创业五年来,我最大感慨是要做成个品牌太不容易!”陈年虽然在自有品牌这条路上努力前行,不过他并不认为这是垂直电商唯一正确的道路。“我觉得(垂直电商)每种模式都有自己的生存之道,渠道型电商也有活下来的,任何一种模式都有成功和失败的。”

此前,麦考林、红孩子等渠道型垂直电商的日子并不好过。可正如陈年所言,事事无绝对,在资本市场对于电商冷眼相对的今年9月,成立不到三年的酒仙网却获得了北京沃衍资本管理中心等多家基金联合投资的2亿元,这也是该公司拿到的第三轮融资。

“我们最大的优势就是专业。”酒仙网董事长郝鸿峰认为从2001年开始在山西卖啤酒和代理汾酒子品牌算起,他和团队已在酒坛里摸爬滚打了11年。

2008年,郝鸿峰的公司已经成为山西最大的酒类代理商,与全国众多名酒厂建立了长期合作关系。他和几位同事去成都参加全国糖酒商品交易会,开会期间,他们几个人吹牛说要做全世界最大酒商,上网一查傻了眼—全球最大的酒商帝亚吉欧当年销售额竟然高达170亿美元。他们降低目标,先从“中国最大酒商”做起,这光靠批发也无法实现。于是连QQ都不会上的郝鸿峰大刀阔斧地搞起电商了。

2009年10月酒仙网正式上线,最初在网站建设和运营上走了很多弯路。它先是外包开发,后来又引进自己技术团队推倒重来,折腾下来,一年多的时间就过去了。不过,郝鸿峰将公司从太原迁到了北京,自建仓库,找到了配送合作伙伴,开始增加网上酒的品种。酒仙网先后与茅台、五粮液等知名酒品牌签订了直供协议,打通整条供应链。2011年11月11日,它终于迎来了爆发的那一天。在大规模促销下,当天接到了1039万元的订单。今年郝又提出雄心勃勃的“供应100”战略,要与国内最领先的100家酒厂全部签订直供协议,这反过来也会给酒仙网带来更大价值。目前,酒仙网已“承包”当当网、1号店、库巴网等电商酒类频道。“他们过去卖酒无法保证品质,我们在这个方面更专业,因此一拍即合。”郝鸿峰表示。

投资者最看重的也是酒仙网的行业积累。“酒仙网拉近了酒水生产厂家与消费者的距离,使得消费者有一个信赖的平台直接采购真酒,增强了白酒品牌美誉度及产品可获得性。”酒仙网第三轮融资的领投方、沃衍资本相关负责人表示。

与酒仙网类似,网上卖鞋的优购网也在上升通道,他们有独特的行业优势—不仅拿到了中国最大鞋类品牌厂商百丽的投资,还拿到了百丽旗下诸多鞋类品牌网上代理权。背靠大树好乘凉,百丽不仅拥有百丽、天美意、“他她”等自有品牌,还是国内一些运动鞋品牌主要渠道,占到了彪马、匡威等出货量的一半以上。目前,优购网有70%销售额来自于百丽及其代理的各大品牌。

“无论是‘大而全’还是‘小而美’,电商能否成功,还是取决于消费者是否认可,商业模式是否健康,是否可持续。”沃衍资本相关负责人指出,对于中国的电商们,他们急需补上的恰恰就是“可持续发展”这最普通的一课。

2012-11-16

近日,微软又爆出重大人事变动消息:Windows部门负责人史蒂文·辛诺夫斯基(Steven Sinofsky)宣布离职。众所周知,Windows是微软最核心和最重要的部门,又正赶上这个部门主导开发的Windows 8和Surface发布之时,因此颇耐人寻味。

辛诺夫斯基1989年作为软件工程师加入微软,由于表现出色,1993-1994年曾经担任过微软创始人比尔·盖茨的技术助理,此后负责Office项目的开发,2006年担任Windows部门总裁。他在微软内部以能力超群、管理严格而著称,当年Office各项产品的开发进度都能够严格按照时间表完成。而在前任由于饱受争议的Windows Vista离职之后,辛诺夫斯基领导Windows开发团队迅速推出了Windows 7,从而稳住了微软的大盘。

不过,这样一位能力超群的人,同时也是一位非常难以合作的人,辛诺夫斯基在微软中人缘并不好,与其他部门总裁的关系也很紧张。

大公司的内耗一般都会比较严重,而微软尤其厉害。网上曾经流传过一张比较有意思的各家IT大公司的组织结构示意图,其中微软各部门下面画的是手 枪,而且都把枪口对准自己的同事。

辛诺夫斯基离职最大的原因,应该就是微软迫切需要打通部门之间的壁垒以形成合力,因此不得不搬开他这块绊脚石。

这恐怕也要从微软推出的新产品Windows 8和Surface说起。Windows 8的内核是微软第一款能够同时适用于PC、平板电脑和智能手机的内核,而Surface则是微软第一款整合了硬件和软件的重量级产品。为了继续保持在IT行业的领先地位,微软不得不这么做。但是,要这么做,就得进一步加强部门之间的协作。例如,Windows和Windows Phone部门就需要合作以保证操作系统平台的一致性;Surface中除了Windows之外,还需要内置更多微软的应用软件如Skype、Office、搜索等,以加强对消费者的吸引力。

微软要想在消费市场有所突破,就必须拿出足够Fashion的产品,而要推出这样的产品,就必须打破部门间的藩篱。苹果之所以成功,有一个原因就是苹果内部并没有独立核算的BU,这样就逼得背负一样KPI的员工们都往一个方向使劲,而苹果创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)则通过自己的权威和判断力来调配资源。不过,在乔布斯离去之后苹果同样出现了各自为政的现象,最后导致了IOS软件副总裁斯科特•福斯特(Scott Forstall)的离职。

希望通过这次调整,微软CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)能够尽快将公司的组织架构调整为更加适应消费市场的方向。如果不能够做到,微软这只昔日的大象,将来恐怕只能退守到企业级软件市场偏安一隅了。

写到这里,我突然发现IT强人的名字中,怎么有那么多以“S”这个字母打头的,难怪他们都那么Strong(强壮)。大家如果不信的话,我的这篇文章就是个证明。(作者冀勇庆,系《中国企业家》主笔)

2012-11-09

从长远来看,注重内部培养干部的企业,要比依靠空降兵的企业健康得多。

东晋时期,曾经发生过一次著名的淝水战役,前秦皇帝苻坚率领的80万大军竟然惨败给了8万人的东晋军队。打败仗的原因说来也简单:本来两国军队是隔着淝水对峙,东晋军队劝诱前秦军主将符融,说你让我渡过河之后再打,符融一想也成,正好可以“半渡而击之”,却没想到自己的军队一退就不可收拾了。最后被东晋军队一追,搞成了风声鹤唳草木皆兵的溃败

既然是军队,为么主帅只不过下了个后退的命令就不可收拾了呢?仔细分析,原来前秦的军队中有50万都是被裹挟的降兵,毫无战斗意志,他们一听到后退的命令就鼓噪撤退了,由此造成了前秦兵的惨败。

其实企业中何尝不是如此?如果一家企业的中高层都是从外边空降的,对企业没有多少认同感,这家企业恐怕也很难经营得很好,做得很成功。在过去这些年里,我们已经看到了不少民营企业迷信空降兵,一下子从外部挖来一堆所谓的职业经理人,最后把企业折腾得半死不活。

而那些注重内部培养和晋升的中国企业的表现则要好得多。上个星期我去苏宁参加了“”1200工程10周年”研讨会,发现一个非常有意思的现象:这家已经有18万名员工的企业,却非常喜欢招应届大学毕业生,然后花很多时间去培养他们。

2002年10月,苏宁在全国各大院校启动了大规模的校园招聘活动,一口气招了1200名2003届应届大学生。此后,苏宁一直将大规模的校招坚持了下来,称为“1200工程”。

到去年为止,苏宁已经完成了10届“1200工程”,效果非常好。目前,这个项目培养出来的高层干部已经占到整个苏宁集团的25.6%,中层则占22.1%。在苏宁集团,如果两人以前不认识,甲可以这么问乙:“你是第几期的?”乙回答“我是第×期的”,甲马上也会愉快地回应“太好了,我是第×期的”,两人的距离一下子就拉近了不少。

说起来还真有点黄埔军校的味道了,当年国共两党的很多高级将领,都是从黄埔军校毕业的。这种共同学习的经历和同学之谊会传递一种共同的价值观,形成一种非常强大的向心力,而这往往是极速发展的组织和企业所急需的。回过头来看看目前仍然屹立在潮头的很多企业,无论是联想还是华为,都非常注重内部培养领导者。其实,很多成功的跨国公司也是如此,想当年GE前CEO韦尔奇也是从大学毕业之后就加入了GE,一辈子也就效力过这一家公司。

我认为,内部培养而不是空降,这个对于中国企业可能更为重要。最主要的原因就是中国的职业经理人市场还不够成熟,缺乏足够的辨别能力,这也使得很多并不称职的职业经理人利用信息不对称在各家企业间跳来跳去,自己的薪水和待遇倒是涨了不少,给企业带来的却是不小的损失。这些企业的老板为了掩饰自己用人的失误,往往也只能打掉牙齿往肚里咽。

与其临渊羡鱼,不如退而结网。不要老是羡慕别人帐下猛将如云,只要你给机会,年轻的管理者就会脱颖而出。