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2012-08-20

2012年2月2日,比利时布鲁塞尔冠盖云集,欧盟委员会举办的首届“欧洲竞争论坛”正在这里举行,主席台上的一大堆西方人中出现了一个中国人的身影。轮到他发言了,这位老人首先向欧盟委员会副主席阿尔穆尼亚示意,然后戴上了老花眼镜。他看了看手中的演讲稿,声音格外的洪亮:“各位贵宾们,女士们,先生们,早上好,我是来自中国的华为的CEO,因为我英文不好,所以对不起,要用翻译跟你们沟通。”任正非略微停顿了一下,接着说了下去:“羚羊要跑得比狮子快,才不会被狮子吃掉,狮子要跑得比羚羊快,才不会饿死,但是如果羚羊跑得和狮子一样快,两者都会累死……”(任正非演讲视频请见http://video.sina.com.cn/v/b/77381334-1500288503.html)

作为全球高科技产业的代表,任正非领导的华为已经用行动征服了世界。2011年,华为实现销售收入324亿美元,距离电信设备老大爱立信的336亿美元仅有一步之遥;而在全国工商联公布的2011年中国民营企业500强榜单中,首次参选的华为荣登榜首。

华为早已被推上神坛,无数的中国企业来到位于深圳坂田的华为总部顶礼膜拜,无数的中国企业家对任正非佩服得五体投地……不过,在“悲观主义者”任正非看来,华为的危机真的已经来临。“历史没有终结,繁荣会永恒吗?”去年年底,他给华为员工们写了《一江春水向东流》的文章,像是在问大家,也像是在问自己。

无法突破的那扇门

“我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求是我们达到这一目标的四大策略。”

——2008年新年祝词,任正非,2008年1月2日

繁荣确实不会永恒。7月24日,华为公布了一份差强人意的上半年业绩:销售收入1027亿人民币,同比仅增长5.1%;营业利润87.9亿人民币,营业利润率8.6%,同比又下降了2个百分点,创下了近些年的新低。华为没有公布净利润,不过如果比照2011年年报的情况估算,华为上半年的净利润也许不到40亿人民币。

如今,全球前五大电信设备商没有一个日子好过的。5月,诺基亚西门子由于持续亏损宣布全球大裁员17000人;7月,阿尔卡特朗讯表示无法实现全年业绩目标,爱立信宣布第2季度净利润下滑****%,中兴通讯宣称今年上半年净利润将下降60-80%……

说到根子上,他们的客户——电信运营商就像阳光下的冰激凌一样,正在快速的融化中。 正如拉里·博西迪和拉姆·查兰在《转型》中描述的那样,电信运营商行业其实是一个“结构上有缺陷的行业”:“在这些行业里的公司,从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功,无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业的商业模式已经失败,无法修复。”随着互联网的猛烈冲击,电信运营商过去赖以生存的语音业务收入将会迅速瓦解,而庞大的设备投资却只能换来有限的数据收入。

过去十年,全球电信设备行业的市场规模一直维持在1200亿美元左右,几乎没有增长。2011年,华为在这个市场上的销售收入(扣除企业和消费者市场的收入)大约为240亿美元,已经占到了20%的市场份额。再往前走,华为遇到了那扇几乎无法打开的大门,门上分别写着“低价”和“政治”。过去,华为通过低价征服了亚非拉,也征服了欧洲;正是由于中国政府对本土厂商的支持,华为才得以在本土市场取得成功。而如今,这两个过去帮助华为成功的重要因素,却成了华为进一步成功的最大阻碍,这真是绝妙的讽刺。

6月7日,北京首都机场国际出口,中兴通讯董事长侯为贵走向了停机坪,已经71岁高龄的他正准备去印度拜会当地首富、信实工业董事长穆克什·安巴尼(Mukesh Ambani),争取印度目前唯一覆盖全国的4G/LTE设备订单。“这个单子本来我们已经把中兴屏蔽掉了。”当听到这个消息的时候,一位参与该项目的华为员工懊丧地说道。

从前年年底开始,拿到了4G频段的信实工业准备上马TD-LTE项目,该项目投资额至少10亿美元,首期项目将覆盖德里和孟买两大城市。

首批入选的设备供应商是爱立信、华为和阿尔卡特朗讯。为了进一步打开这个全球增长最快的市场,华为对该项目给予了高度重视,将其列为公司级的战略项目,无论是印度地区部和孟买代表处等销售线,还是无线产品线、服务支持线都投入了巨大的精力,甚至开发了只有该项目才用得上的定制功能。结果,在给客户做技术方案演示的时候,华为获得了最高分。客户表示,华为的方案至少领先爱立信半年。

可是,当招标进入商务谈判阶段之后,形势急转直下。本来没有进入“小名单”的三星突然杀了进来,报出了超低价格,一下子赢得了喜欢砍价的印度人的欢心。此时,重新看到了机会的中兴也卷土重来,准备与华为再较高下。

过去擅于打价格战的华为,如今却遇到了难题:如果跟随三星等厂商打价格战,华为即使拿到了项目,也会无利可图。从2010年开始,华为已经严格收紧了价格的审批权限,不再打无利润之战;可是,印度又是一个如此重要的市场……

2011年之后,华为的营业利润率已经持续徘徊在10%以下,这也使得华为已经无力再打大规模的价格战

除了价格战之外,政治也成了华为前进路上的拦路虎,这也使得华为一直被占据了全球将近三分之一份额的北美市场拒之门外。

在美国人的眼中,华为始终是“前解放军军官”创办的企业,对于美国的国家安全有着很大的威胁;一直很“讲政治”的美国主流运营商均不敢采购华为的系统设备,以免造成不必要的麻烦。2010年,历经千辛万苦,华为终于拿到了美国第三大电信运营商Sprint Nextel价值50亿美元的4G投标资格,却在最后关头由于美国政府的“关心”功败垂成。

无法摆脱的“中国”和“解放军”出身,已经成为华为在北美无法摆脱的噩梦。除了同城兄弟中兴之外,其他电信设备商均有很深的北美血缘:爱立信收购了加拿大的北电网络,诺基亚西门子收购了美国本土厂商摩托罗拉的网络设备业务,阿尔卡特朗讯本来就是法国阿尔卡特和美国朗讯合并的产物,作为搅局者的三星在政治血缘上也与美国非常亲近……这也使得他们在设备招标中占据了先机。

如今,全球电信行业的最大热点是LTE,美国运营商引领了LTE潮流,采购了全球将近一半的设备,而华为却只能站在门外干着急。“LTE这一轮下来,爱立信已经是遥遥领先,阿尔卡特朗讯紧随其后,华为的市场份额也就比诺基亚西门子和中兴好一点。”一位电信业内人士透露。

寻找新的草原

“中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司二十年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。”

——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话,任正非,2009年1月16日

当草原已经无法满足日渐膨胀的狮群的胃口之时,狮群就会分裂成几个小群体,由新的狮王带领着去寻找新的地肥水美之地。对于华为来说,在运营商市场已经无法打下更多“猎物”的情况下,进军相邻市场也就顺理成章了。

2011年年初,在风景秀丽的意大利西西里岛,华为最高管理层齐聚一堂。经过激烈的讨论,大家统一了认识,决定大力拓展运营商之外的市场。同样是在这个会议上,提出了在未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标,这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时,华为的“老师”IBM的规模也在1000亿美元左右。此后不久,华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG),他们分别是企业BG和消费者BG。

实际上,这两块业务并不是凭空产生的,他们在华为内部早就已经播下了种子,只不过到了现在才破土而出。

早在1990年代,华为市场部里面就有一个专网部,负责运营商之外的政府、电力、水利、煤炭、军队等行业市场。2001年之后,随着华为国际化步伐的加速,很多原来用于企业网的产品如路由器和交换机也开始进军海外市场。这引起了企业网霸主思科的警惕。2003年年初,思科突然在美国对华为发起诉讼,控告华为侵犯了其知识产权。在华为的严防死守下,这场官司虽然最终以和解收场,但是华为企业网产品也失去了打入美国市场的机会。

2003年11月,华为与昔日美国企业设备巨头3Com成立合资公司华为3Com(H3C),将几乎全部面向企业的产品和资产都注入合资公司,从此开始了联合拓展之路。在原华为“悍将”郑树生的领导下,合资公司做得有声有色,不仅在中国击败了思科,还帮助华为灭掉了原华为常务副总裁李一男创办的港湾网络。由此,H3C成了日趋没落的3Com公司的“金元宝”并在2007年3月成为其全资子公司。2008年2月,在美国政界的阻挠下,华为收购3Com失败,失去了在企业市场的落脚点。2010年4月,IT巨头惠普完成对3Com的收购并将H3C收入囊中。2011财年,H3C年销售收入达到14.6亿美元,拥有4800名员工,成为中国企业网络设备市场的老大。

一直觊觎企业市场的华为却囿于与3Com的竞业禁止协议,没有在这个市场上有所作为。但是,从运营商走向企业市场,对于华为势所必然。未来,能够提供信息服务早就不局限于传统意义上的电信运营商,腾讯、谷歌、微软等早就能够提供虚拟运营服务,微信、QQ、Skype在很大程度上已经能够替代传统的短信、彩信甚至语音业务。不进军这个更广阔的市场,本身就是在丢失未来的市场。

2008年6月,收购3Com失败的华为开始考虑进军企业市场。一开始,华为研发团队开发了一些也能够用在企业网的数据通信产品,拿给运营商试用之后反响还不错。2009年年初,华为成立了一个跨部门的项目部,专门研究进军企业市场的战略。

当时无非是三种战略:华为自己做、跟别人一起做、或者干脆不做。为此,任正非还曾经找过柳传志,看看能否跟神州数码一起做企业市场。华为项目部还先后考察过锐捷、迈普等本土网络设备厂商,看看能否通过收购快速切入市场。不过,走了一圈之后,他们发现这些本土厂商无论是技术积累、人员构成还是管理流程上与华为都存在较大差距,对接起来难度太大。最后,自己做的呼声越来越高。

剩下的唯一障碍就是3Com了。由于过去3Com给了华为很大的帮助,任正非一时还下不了与3Com正面冲突的决心。惠普的出现打破了僵局。2009年11月12日,项目组得知惠普即将收购3Com的消息。大家高兴极了,因为他们知道大规模进军企业市场的最后障碍即将扫除,他们当晚喝酒庆祝了一番。几天之后,一份早已修改了多次的进军企业市场的方案就递交给了华为EMT(执行管理团队,华为的最高决策层)并获得批准。

新的狮群迅速成长起来。2011年年底,企业BG已经有1万名员工。2012年,随着2000多名云计算/核心网产品线员工的加盟,加上回归华为的4000多名华为赛门铁克员工,企业BG的员工数量将在年底前突破2万人大关。

相对于企业业务,华为的消费者业务做得更晚一些。“2003年我们搞手机事业部的时候,来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年的情景颇多感慨。他认为,任正非一开始决定做手机也并不是希望把手机业务单独做起来,而是通过手机阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯,这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盘满钵满。

当时的华为迅速与京瓷达成合作协议杀入小灵通市场,通过价格战一举击溃了UT斯达康,遏制住了中兴的扩张势头。不过,终端一直都没有进入华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始,终端公司一直坚持走运营商定制市场,虽然规模并不大,倒也活得自在。

消费者业务的大发展同样得益于消费者BG的成立。2011年,华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备、互联网以及面向消费者的芯片业务(主要由华为控股的海思公司承担)整合在一起,组成了消费者BG,并任命冲劲十足、华为内部号称“余疯子”的余承东担任CEO。此后,华为的消费者业务进入了发展的快车道。当然,领头羊还是智能手机。余承东立下了军令状:在去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上,今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。

动作变型的转型

“我们公司是重技术不重管理,西方则是管理重过技术,我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展,怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展?我们要跳出固有思维方式,要在各个领域全面发展,做不好这一点,我们就不具备全球业务运作的能力。”

——在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话,任正非,2011年1月4日

不过,无论是余承东领先的消费者BG,还是徐文伟领导的企业BG,他们离真正的成功还很遥远,他们也远远没有达到华为在运营商市场上的地位。今年第2季度,进步神速的华为手机虽然进入了全球前六名,但是销量仅相当于排名第一的三星的18%。而且,三星和苹果凭借强大的品牌和供应链整合能力,掠走了全行业利润的90%。华为企业BG虽然人数已经远远超过H3C,但是2011年的实际销售收入仍然不敌H3C,与网络巨头思科相比更不是一个数量级。

表1:华为Vs它的世界级对手

竞争领域华为世界级对手

运营商已经进入全球第2,2011年该领域收入约240亿美元爱立信:全球第1,专注于电信特别是无线领域,正在向服务转型,2011年营业收入329亿美元

终端手机销量进入全球前6,今年计划实现5000-6000万部智能手机的销量三星:全球手机销量第1,Galaxy系列一经推出大受欢迎,预计今年第2季度销售约5000万部智能手机,与苹果一起掠取了全球智能手机利润的90%

企业预计年底将有2万名员工,2011年销售收入91.****亿人民币思科:全球网络设备第1,长期垄断路由器、交换机等市场,2011财年营业收入432亿美元

对于华为人来说,过去的自己实在是太成功了,这也使得他们习惯于按照过去的老办法来处理所有的新问题,哪怕这些老办法已经失去了效果。实际上,这不仅仅是华为的问题,而是所有成功的企业在转型中的通病。

2004年,当《转型》这本书还没有中文版的时候,华为就专门找人翻译成中文,并拿到战略与客户常务委员会(SCSC)上讨论。SCSC是华为EMT之下讨论公司战略的常设委员会。每年有那么一两次、每次两天的时间,华为所有一级部门的领导都会齐聚一堂,集中讨论公司未来的战略问题,“给脑子松松土”。“我当时印象最深的就是我们后来讨论到了柯达。柯达是众多数码专利的持有者,柯达历任领导人的脑子也不笨,但是柯达就是没办法成功转型。这就像一个人,他的脑子早就决定转身了,但是实际上身子却僵在了那里,这到底是为什么?”一位参加了当年SCSC讨论的华为高层反思道。

如今的华为也陷入了“成功者的诅咒”当中,这也使得它的转身显得异常笨拙。

由于已经远离企业市场多年,华为擅长的仍然是面向运营商的大客户直销模式,对于拓展企业渠道早已经非常生疏。由于成熟的总代理都被思科和H3C招安,华为费了九牛二虎之力才找到了北京中建创业科技有限公司这家总代理。“渠道到底怎么玩,都是我们手把手教会华为的。”一位中建创业的高层自豪地说。这支原神州数码的思科总代团队经验非常丰富。

2010年2月,华为企业BG在三亚希尔顿酒店召开了第一次渠道招募大会。会议准备得如此仓促,以至于会议已经开始了,代理商们还没能在华为的网站上看到渠道的相关政策。当天,华为的渠道负责人现场接待上来询问的代理商,一个小时要谈七八家,嗓子都哑了,“听到的全是抱怨”。更有意思的是,在企业BG EMT的电话会议中,说到建设网站有多重要的时候,一位刚从运营商BG调过来的高管却直截了当地提出了反对意见,因为“做网站一定要慎重,不要把公司秘密都泄露出去了”,搞得另一位高管直接在电话里斥责他“头脑明显还没有转变过来”。此后不久,总部的机关和研发人员开始下基层见客户,“换脑子”。

换过脑子的华为人也痛苦地发现,他们已经不受“老华为人”的待见了。今年2月底,在全球最大的电信展——巴塞罗那电信展上,华为消费者BG精心用手机拼接而成的飞马雕塑引起了轰动,却激起了一些运营商BG员工的不满,回来投诉说你们搞了个什么乱七八糟的动物。这个时候,企业BG反而出来“挺”消费者BG,说西方国家用动物来传播品牌形象早就司空见惯,况且实际的效果相当不错,最后此事才不了了之。

这种不同观念之间的冲突和碰撞,已经影响到具体业务的进展了。今年5月4日,奇虎360董事长周鸿祎在新浪微博上宣布将与多家手机厂商合作推出360用户特供机。几天之后,周鸿祎宣布第一家合作厂商是华为,这也得到了余承东的承认。但是直到7月底,奇虎360与TCL阿尔卡特和海尔的两款手机已经先后上市,第一批特供机也先后售罄,华为的那款手机却仍然遥遥无期。公开说法是这款手机采用的联发科芯片要到8月份批量出货,实际原因则是由于与奇虎360的合作,余承东在华为内部受到了严厉批评。

“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士不禁扼腕长叹,“通过这次合作,华为能够以最小的代价获得与消费者打交道的宝贵经验,还能够打通电商这条渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高,但是电商卖的大部分是智能手机,而且增速非常快,它是华为手机的未来。”一直到现在,华为手机仍然在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决,哪个也不想放弃,哪个也没有专注地做好。

虽然华为的企业和消费者业务已经取得了较快的增长,但是运营商网络仍然占据了华为74%的销售收入,华为仍然是一家以运营商作为主要客户的电信设备公司。

围墙里的局外人

“为了实现我们的远大理想,我们要抛弃狭隘,敞开胸怀,广纳天下英才,以成功吸引更多有能力的人,加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设,提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗,不怕艰苦勇于牺牲,天将降大任于你们,机会对任何人都是机会均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在,基层干部要学会善待员工,不要一凶二恶,我们选择更多的有成功实践经验的人,加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮,才会有成绩的伟大。”

——2010年新年祝词,任正非,2009年12月31日

这种观念上的冲突,已经使得华为投入了将近1亿元的互联网业务几乎损失殆尽。

3月21日,华为互联网业务总裁朱波登上了前往美国的航班。正准备关机之际,他突然接到了华为常务副总裁徐直军的电话,通知他回深圳总部开互联网业务的会议。“对不起了,小徐总,我已经准备辞职了。”朱波客气地答道。电话那边的徐直军颇有些意外,只好说:“那你先去美国吧,回来咱们好好谈谈。”这一天,距离朱波加入华为还不到4年。

“相当于我在华为上了个大学。”7月8日,坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡厅里,就任广州创新谷孵化加速器创始合伙人的朱波已经开始了新的生活。

“他本来想改造华为,结果却被华为改造了。”一位朱波昔日的部下这么评价他。这位已经在华为工作了十多年的老部下惊诧于仅仅加入华为两三年的朱波,竟然已经能够大段背诵任正非语录,也深刻领会了华为的“吃饭文化”,有事没事就找上级领导和其他部门领导吃饭。

刚加入华为的朱波确实也是信心满满,准备同时上马Dbank“数据银行”(云存储项目)、爱米网(SNS社区)、爱米Live(本地生活服务)、移动搜索、云阅读、应用商店等十几个项目。不过,他当时手上却只有从业务和软件产品线(华为内部俗称“业软”)划拉过来的50多人的“杂牌军”。由于资源严重不足,他最后决定先做爱米网、Dbank和无线搜索3个项目。

但是,业绩压力逼得他很快就放弃了专心做产品的想法,开始四处忙着拿运营商项目了。2008年年底,华为运营商部门先参与了英国电信App Store项目的投标。2009年6月,这个标最终没拿下来。“运营商应该让正规军去打,我们既没有Marketing也没有技术支援,最后方案做得痛苦死了。”接下来,不死心的朱波又接了四川电信“天翼空间”应用商店的项目,这个项目总算在2009年年底成功上线。2010年,他又忙着参与上海联通的应用商店项目……

原来计划好的项目只得放缓,华为互联网业务丢掉了最佳的发展时机。比朱波加入华为早不了几年,一家名为UC优视的公司放弃了利润还不错的中国移动外包项目,集中全力开发一款名为UC的浏览器。如今,这家公司已经成长为拥有3亿用户的全球第一大手机浏览器公司。

2010年初,朱波又被调到业软产品线担任CMO,互联网部门撤销。还好业软产品线里有个创新中心,有些预算和人头费,于是他和创新中心主任肖旭商量,接着搞一些互联网项目。直到一年后,华为又准备大张旗鼓进军互联网的时候,这些项目才得以重见天日,并以它们为基础组建了互联网业务部。

不过,随着华为组建了企业BG和消费者BG之后,一开始被放到“其他BG”的互联网业务部又引起了华为高层的兴趣。对于这块离华为主营业务非常远、但是又代表着未来方向的业务,华为一直都是非常矛盾的心态。直到2011年年底,华为终于决定将互联网业务并入消费者BG,并由这块业务当初的倡导者徐直军约法三章:华为要搞“华为特色的互联网”,第一是为了促进终端销售,第二是为了终端的全生命周期服务收费,第三才是适当发展精品应用。听了这一席话,奋斗了三四年的员工们心顿时凉了半截。

这种变化最终促使了朱波的离开,他本来打算在华为至少干上4年,这并不是他希望的华为互联网。“他虽然站在了围墙里,但是始终是个局外人。”一位华为老员工如此评价朱波,“他至少还知道给产品部门足够的空间,还知道关注每天新发展的用户数……”

朱波离开的同时,独立的互联网业务部再次被撤销,一些与消费者无关的业务如中小企业云被剥离,剩下的部分更名为终端云事业部。正如徐直军所说,华为互联网业务之所以存在,就是为了支持华为终端的发展。

此后,终端云事业部轰轰烈烈地搞起了大平台,成立了统一的规划部门,统一的后台支撑部门,又重新启动了七八条产品线,要做类iMessage、Evernote、UC、MIUI等多项业务,产品线负责人大部分是热情有余而经验不足的老华为人。“我们当年犯的错误,他们注定还要再犯一次。”

这种“外来的和尚念不了经”的故事,在华为企业BG中也不少见。2010年之后,为了争夺云计算这个未来企业服务的制高点,企业BG不惜重金从跨国公司挖过来了不少的高管和专家人才,如思科中国CTO梁永健、IBM大中华区云计算中心总经理朱近之,还从美国引进了技术专家李三琦担任IT产品线CTO,管理几千人的研发团队。去年11月华为云计算大会上,李三琦还与营销部总裁何达炳分别代表研发和Marketing部门接受了媒体的采访。转眼一年过去了,在企业BG重组后的组织结构图中,已经找不到李三琦等人的位置了。“主要还是执行方面的问题吧……在华为要做出业绩,必须有很多的内部协调工作,必须有人响应你的要求。外边来的人在华为内部没有根基,很难协调到资源。”一位企业BG的中层含糊地解释。

少数来自外部的“新鲜血液”的离去和边缘化,使得华为一级部门的负责人又恢复了“华为子弟兵”本色;如今,华为21级以上的高管仍然全部是在华为征战10多年的老兵,各大BG的负责人和华为董事会中更是如此。2003年年初,任正非在公司人力资源变革大会上曾经说过,“过两年华为董事会要讲英语”。可是直到今天,华为高管中别说出现讲英语的欧美人士,就是来自其他公司讲汉语的华人也没有出现。

看来,华为这个狮群注定要靠自己的努力才能走出日渐贫瘠的草原了。且不说外来基因的匮乏使得狮群已经停止了进化,多年来的频繁征战也已经让狮子们疲态尽显,不复当年之勇。

停不下来的红舞鞋

“经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋,……不回头。”

——2012年新年祝词,任正非,2011年12月24日

“华为没有可依赖的资源,只有人的大森林、大煤矿。华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理,完善激励机制和治理机制,使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥,形成良性循环。”在“欧洲竞争论坛”上,面对几百名来自全球各地的精英,任正非侃侃而谈。

如今,让狮子们不再卖力气的,恰恰就是“狮王”任正非所说的“激励机制”。在华为的14万名员工中,有65000名员工参与了“员工持股计划”。在华为成立后的20多年时间里,正是这种激励机制鼓舞着他们,让他们奋不顾身、拼死拼活地努力工作。

2000年之前加入华为的老员工,他们当时不仅能够拿到远高于行业平均水平的工资和奖金,还通过“员工持股计划”拿到了数量不菲的公司“股票”,这些“股票”每年的分红比例不少于本金的30%。此外,员工并不需要再掏现金,他们只需要将自己的工资和奖金折成购股款,钱不够还可以找银行贷款。这一系列的强力激励机制,使得华为员工能够忍受天底下最高强度的工作,他们可以每个星期只休息一天,他们可以整年在疟疾丛生的非洲跑来跑去,他们可以从早上8点工作到凌晨1点……即使是现在的华为,很多员工的工位下面仍然还放着一张床垫,中午或者晚上加班的时候可以睡上一觉。“我们早期跑海外市场的时候,就拿着一本护照和一张公司的信用卡,公司从来也不担心我们卷款潜逃,因为我们还有那么多股票压在那里呢!”谈起当年的拼命劲头,一位当年开拓海外市场的华为员工深有感触。

但是,要维持这种超常的激励机制,前提条件是华为必须持续高速增长,这样每年的分红才能水涨船高。可如今,几乎所有对华为有利的外部条件都正在消失:全球经济陷入困局,中国经济高增长已不再,劳动力成本迅速上升,出口不再那么凌厉……2011年,华为“运营商网络”业务的销售收入仅仅增长了3%,依靠企业和消费者业务的强力增长才勉强取得了11.7%的增长。净利润情况更是惨不忍睹,比起2010年下降了一半以上。

在分红的4月来临之前,几乎所有的华为人心里都打起了小九九,猜想今年自己能够拿到多少。一般来说,华为股票每年的分红都会参照去年的每股净利润和年底的每股净资产来确定。理工科出生的华为人甚至捣鼓出了一个公式,专门用来计算每年的分红,“往年的误差都在5%以内”。

不过,如期而至的分红却让很多华为人既兴奋又意外。1.46元的每股分红虽然比起2011年的2.98元下降了不少,却已经把2011年的净润分了个精光,这又不符合华为过去的分红原则。“今年按照公式算出来的分红,误差竟然达到了20%!”

为了给员工足够的激励,华为不得不维持沿袭了多年的高分红;为了维持高分红,又不得不拼命地扩张。13年前,华为的智囊、湖南大学国际商学院教授陈培根就曾经在《华为人报》上发表过一篇“企业不可穿上‘红舞鞋’”的文章,其中提到了一个广为流传的童话故事:传说有一双红舞鞋,人们穿上它之后就会变得舞姿轻盈,但是再也没法脱下来。一位姑娘抵御不了诱惑偷偷穿上了这双红舞鞋,她从街头巷尾跳到了田野乡村,人见人爱,人见人羡。但是,她无法停下脚步,最后活活地累死了。如今的华为正像那位穿上了红舞鞋的姑娘,只能不停地跳下去。

不过,正所谓“月满则亏,水满则溢”,任何企业的扩张,都会到达它的极限。管理学家吉姆·柯林斯在《再造卓越》中指出,企业的衰落一般会经历五个阶段:

第一阶段是狂妄自大,认为成功是理所当然的,而忽略了最初成功的真正动因。一位H3C的中层,只要提起昔日在华为的“战友”就摇头,“他们现在的口气太大了,好像什么都不放在眼里了”。由此,“以客户为中心”的“天条”也日渐淡漠。2010年,由于内部的漫不经心和相互推诿,华为在马来西亚电信的项目引起了客户的极大不满,最后导致马来西亚电信CEO直接通过电子邮件向华为董事长孙亚芳投诉。在孙亚芳的强力介入下,事情最终得到了比较圆满的结果,华为的相关责任人受到了降职罚薪的处理,并在华为内部引发了“我们还是以客户为中心吗?”的大讨论。

第二阶段是盲目扩张。企业希望规模越做越大,增速越来越快,听到的赞美越来越多。在全球电信业动荡不安的2011年,华为却逆势扩张,新增了将近3万名员工,以每位员工分摊成本28万元计算,净增的人工成本就是84亿元。

“任正非以前经常采取反季节扩张的策略,别人收缩的时候他扩张,也屡屡取得了成功。不过,我认为这次刮的不是一年一次的台风,而是季风了。”一位华为老员工已经非常不看好华为这次的扩张了。

到了2012年,感觉形势不太对劲的华为其实也已经开始了调整。近期任正非在内部讲话中又开始强调要“聚焦主航道,坚持做管道”,强调“利出一孔”。由于华为今年基本关闭了招聘大门,几家与华为常年合作的人力资源公司如今的生意都门可罗雀,此外,华为还先后与专业服务外包公司中软和博彦成立合资公司,准备将更多的非核心开发业务转包给合资公司。在华为内部,开始严格执行5%的末位淘汰,而实习之后不再转正、4年劳动合同到期后不再续约的情况也比往年多很多了。

吉姆·柯林斯认为,当企业领导者对于频繁出现的预警信号视而不见的时候,企业就进入了危险的第三阶段。再犯错误,就会滑入“寻找救命稻草”的第四阶段,直到到达“被人遗忘或濒临死亡”的第五阶段。

一家足够成功的企业,它走向毁灭的速度也出奇的快。从2004年华为SCSC讨论柯达的转型困境到柯达破产,也不过8年的时间。好在经营企业一直秉承“战战兢兢、如履薄冰”理念的任正非已经意识到了问题所在。这位中国最受人尊敬、也最为神秘的企业家,正在努力带领着华为这个狮群走出草原,来到更加丰饶的新世界。

2012-08-13

打败苹果,这看起来似乎是一个mission impossible(不可能完成的任务)。我在写下“打败苹果”这四个字的今天,那只“苹果”仍然高高在上、如日中天:上个财年,苹果的营业收入突破了1000亿美元,目前的市值高达5800亿美元,相当于另两家IT巨头微软和谷歌市值的总和。

这么一家巨人怎么可能被打败?不过,如果纵观IT行业的发展史,盛极必衰、长江后浪推前浪都是客观规律,任何一家领导型公司都很难在老大的位置上坐太久的时间。实际上,如今的苹果已经在自己的核心产品上露出了那么点小破绽。前不久发布的苹果第3季度财报显示,iPhone的销量没有达到分析师的预期,这也使得苹果的股价暴跌了5%以上。同样是在前不久,三星宣布推出的高端智能手机Galaxy S3在一个月内的销量突破了1000万部。要知道,如今iPhone已经成为苹果的旗舰,为其贡献了超过60%的利润。因此,打击iPhone,也就击中了苹果的要害。

那么,iPhone怎么会出问题呢?这要从苹果这家公司骨子里的逻辑说起。前不久,苹果公司首席设计师乔纳森·艾维(Jonathan Ive)说到,比起赚钱来,苹果更注重生产优质产品。在苹果公司,设计师拥有崇高的地位。

乔纳森其实也道出了苹果之所以成功的商业逻辑,那就是苹果出品的并不是一般的产品,而是大众奢侈品。苹果以普通大众能够接受的价格,提供一种奢侈品的感觉。过去我每天走过五道口附近,都能够看到一个写着“手机贴膜”的摊位,也经常看到一些iPhone的“小白”用户小心翼翼地掏出自己的iPhone,贴上一层保护膜。如果从实用的角度来说,这层保护膜完全没有必要。

在任何一个社会中,普罗大众的心理都是希望爬到更高的阶层,在实际上很难向上流动的情况下,拥有高阶层的用品也就成了心理上的安慰。于是在中国竟然出现了卖 shen 买iPhone的情况,这是因为设计精良的iPhone实际上已经成了高阶的外在象征。

因此,我们看到了苹果始终追求最新最酷的设计,始终在寻找最难打磨的材料,始终在新品发布会的前一天仍然三缄其口……这像不像是奢侈品的范儿?的确,苹果是把自己的产品按照奢侈品来运作的,而实际上却是卖给稍微有点支付能力的平民大众的。也正是因为如此,iPhone能够在启动如此庞大的全球消费市场的同时,还能够保持高达50%以上的毛利率,这才是成就了苹果如此高市值的秘密。

但是,“大众”和“奢侈品”终究是冲突的。当苹果已经满足了整个社会中高阶层的需求之后,它就面临着扩张的困境:商业利益要求它必须向更低阶层的人群扩张,但是向下扩张就会损害它的奢侈品感觉——当满大街甚至卖菜的都拿着iPhone的时候,你还会觉得这是个奢侈品吗?很多人都在困惑iPhone为什么不出廉价的Lite版本,恐怕还是因为它跟苹果骨子里的逻辑不匹配。因此,从商业价值的角度来看,此时的iPhone也就到达顶峰了。

当然,如果没有出现挑战者的话,iPhone仍然能够获得垄断利润,就像过去这些年一样。而挑战iPhone之所以困难,就在于乔布斯在推出iPhone时所说的,“我们重新发明了手机”。iPhone的成功不仅仅是工业设计,更在于它在手机行业中重建了商业模式,这个商业模式可以从苹果的英文字母A-P-P-L-E来解读,它其实与30年前苹果在PC上的成功基本上是同一个逻辑。


A=A UI。苹果推出的几款iPhone均保持了同一种用户交互界面,这种严格的“统一性”既方便了消费者使用不同的苹果产品,也向消费者传达了苹果独特的品牌形象和气质。

两个P分别代表两大平台(Platform),一个是软件操作系统平台IOS,另一个是服务平台App Store。有了自己的软件和服务平台,苹果就能够控制和调动数量众多的应用软件开发者,让他们为苹果开发多达几十万种的丰富应用,并通过苹果自己的服务平台直达消费者。

L代表精简(Less)的设计。有着强大硬件设计能力的苹果一直信奉“少就是多”的理念,通过自己精简的产品设计来打动消费者。另一方面,iPhone差不多每年只推出一款新品,也能够有效地控制研发、设计和供应链成本,从而留出更大的利润空间。

E代表端到端(end to end)的能力。一位iPhone用户从接触苹果的第一天开始,他买的手机是苹果的,用的操作系统是苹果的,各种应用程序是苹果的App Store提供的,他被封闭在苹果的伊甸园中,却心甘情愿,乐在其中。

有了APPLE模式,iPhone就能够独步天下,享受品牌溢价和垄断利润。不过不要忘了,当年PC时代来临的时候,苹果也是同样的独步天下,也是同样的封闭系统,最后却被微软领导的兼容机击败。直到现在,“微软兼容机”也没有赢得Mac那样的品牌和声誉,但是却取得了商场上的胜利。原因很简单,当PC不再是少数人拥有的奢侈品而成为普罗大众拥有的日常用品的时候,讲究品位和奢侈品感觉的苹果就被拖入了自己不擅长的战场。

如今,谷歌正在扮演微软当年的角色,而摩托罗拉、三星、HTC、索尼、华为、中兴、联想等众多厂商则充当了“微软兼容机”。当智能手机已经进入千元或者说100美元时代,当Android 4.0基本追平IOS 6.0,当三星Super Amoled 4.8英寸大屏幕秒杀iPhone 3.5英寸乃至可能推出的4英寸屏幕的时候,iPhone一骑绝尘的局面就有可能改变,陷入与Android群狼的群殴之中,而这正是爱惜羽毛的苹果完全不擅长的。

这种力量上的强弱转换正在发生,并且可能随着iPhone 5的推出进一步加速。当消费者看到一部并没有太多重大革新的iPhone 5的时候,失望的他们很快就会投向Android的怀抱。

除了硬件配置和软件操作系统上的领先优势已经不再之外,苹果在端到端服务上的优势也有可能化为乌有。

从公司成立的那一天起,苹果就不是互联网服务型公司,而是硬件公司。即使到了现在,苹果的大部分收入仍然来自硬件,虽然App Store平台提供的种类繁多的应用软件服务也帮了它不小的忙,虽然它已经准备大力推广iCloud和Siri等互联网服务。但是,苹果仍然不是互联网服务型公司。如果用过苹果的itunes,就会被它那蜗牛般的速度和对用户的诸多限制而抓狂。

App Store确实是出色的互联网服务平台,但是它并没有真正的互联网化。用户只是通过App Store将应用软件下载到手机上,此后这些软件大多不再与互联网相关了。你在玩愤怒的小鸟的时候,想过要去联网吗?

iPhone能够如此成功,很大程度上在于App Store,而如今App Store模式却有可能被苹果并不擅长的互联网模式终结。在苹果的坚持下,HTML5成为移动互联网的主流技术。但是,苹果实际上也给自己挖好了坟墓。随着HTML5的日益普及,在手机浏览器上直接开发应用的Web App将会在未来成为主流。而当用户能够在手机浏览器上玩游戏和处理各种应用之后,他们还会去App Store上下载吗?那个时候,移动互联网也许将回归PC互联网的开放自由状况,而这显然是谷歌等“纯”互联网公司的强项。

在希腊神话里,到底是谁打败了战无不胜攻无不克的阿喀琉斯?答案就在他出生时。当母亲将他倒提着浸入冥河的那一刻起,他的脚后跟也就决定了他最终的命运。

冀勇庆供网易科技专稿

2012-08-01

近日,国内最知名的本土体育品牌公司李宁(02331.HK)发生重大人事变动:原行政总裁张志勇辞职,创始人李宁重新出山。

这种人事变动的背后,是李宁遭遇了前所未有的业绩滑铁卢:2011年,李宁实现营业收入89亿元,同比下降5.8%,净利润暴跌了65%。在过去这几年,李宁不仅没有实现超越耐克、阿迪达斯等国际品牌的夙愿,还被本土品牌安踏超越。

张志勇是李宁公司的老人,他对李宁可谓居功至伟,正是他一手将李宁公司从当年只有几亿元做到了将近100亿元的规模,一度成为中国体育用品品牌的老大。但是,近些年张志勇所犯的一系列错误也导致了李宁的滑落,例如贸然启动了“90后李宁”品牌重塑行动、启用一大批外企职业经理人、在一些长线的产品上投入不够,等等。

窃以为,李宁公司发展遇阻,很大程度上恰恰是因为偏离了从公司开创之初一直传下来的“李宁精神”。

那么,什么是李宁精神呢?我认为一是专业;二是专注且坚持。李宁当年的经历决定了李宁公司的这种精神内核。 李宁公司这些年又是怎么做的呢?在体育专业品牌还刚刚站稳脚跟的时候,李宁就开始大规模进入休闲产品领域,这势必导致其在减少在专业产品上的投入,从而导致在与耐克、阿迪达斯的PK中首先就丧失了制高点。

最近几年,我们接连看到好几起公司创始人重返一线的案例,如柳传志、张忠谋等准备功成身退的创始人,都在公司出现危机的时候回归并拯救了公司。当然,更典型的还有乔布斯对苹果公司的重振。这也不禁让我们思考:公司请回创始人是要带回什么?创始人离开之后,公司如何才能继续保持持续、稳步发展乃至基业长青?

创始人带回来的其实是一种精神,这种精神本来就是由创始人建立起来的。例如惠普公司(Hewlett-Packard,简称HP)就是从两位创始人开始就建立了“惠普之道”:即“相信员工、尊重个人,做事情一定要正直,不可以欺骗用户和员工,不能做不道德的事情”。惠普的两位创始人也一直是这么做的,在惠普内部,一直流传着这么个故事:有一次创始人之一的帕卡德到车间检查工作,发现存放贵重仪器的房间上了一把锁。他二话没说,拿起一把斧子把门锁砸开,然后转身离去。

两位创始人之后,继任的几位CEO都是惠普内部培养出来的,自然十分注重维护和发展“惠普之道”,这也给惠普的业务发展注入了强大的生命力。从1977年两位创始人淡出日常管理之后,惠普接连推出了打印机、PC等创新产品,营业收入也从30亿美元的规模增长到400多亿美元,成为全球最大的IT公司之一。

不过,此后在外来CEO卡莉(Carly S. Fiorina)及其继任者马克·赫德(Mark Hurd)那里,惠普发生了变化。在卡莉任上,惠普完成了对康柏的“世纪大并购”。卡莉试图改变“惠普之道”,但却被同化。

赫德最终完成了这种改变。从财务数据上来看,赫德是一位成功的CEO,他通过无情的数字管理成功地削减了成本,通过并购促进了惠普向服务转型。在赫德离开的2010年,惠普的营业收入已经超过了1000亿美元,其中来自企业服务的收入已经超过了公司总收入的三分之一。

与此同时,赫德也给惠普种下了危险的种子,因为他在很大程度上削弱了惠普之道。在短期业绩的驱动下,过去那种对员工的尊重和信任大大打了折扣。举个简单的例子:当时惠普的一位高层管理者竟然会给一线销售经理打手机,并让他把手机交给客户,以证明该销售经理确实出去拜访客户。而这种类型的管理者却深得赫德等公司高层的欣赏和信任。

因此,赫德虽然给惠普带来了短期的繁荣,却损害了惠普的长期竞争力。俗话说,判断一位CEO是否真的优秀,要看他离开5年之后公司的业绩,赫德显然没能够做到。在他离开之后不到两年,惠普已经显得老迈龙钟、举步维艰,不仅打印机业务缩水,PC业务也被紧追不舍,企业服务也没有大的发展。更重要的是,惠普已经不再是一家创新的公司,不再给业界带来震撼的产品了。

如果仔细分析那些历经风雨仍屹立不倒的企业,就会发现它们都最大程度地保留了当年的创业者精神,如IBM的蓝血精神、丰田的精益求精……IBM的“蓝血精神”表现在只招收最顶尖的精英人才,给这些精英灌输严格的纪律,这也使得所有的IBM员工看起来就像一个模子刻出来的。有个笑话说,在机场一眼就能看出谁是IBMER(IBM员工对自己的自豪称呼),因为IBMER永远穿着深蓝色的商务西装,不苟言笑,举止动作非常严谨。IBM等公司之所以能够将创业者精神保持得如此完整,与它们一直都是从公司内部培养接班人不无关系。试想,这些内部培养的接班人往往大学毕业后就加入了这家公司,又经过了长达20多年的公司文化熏陶,他怎么可能不对自己公司的创业者精神有着深深的了解,并将其发扬光大?

而企业一旦偏离创业者精神,往往就会陷入困境。例如,前几年丰田汽车忽视了“精益求精”的创业者精神,转而开始追逐市场份额并高速扩张。2008年,在超越通用汽车坐上全球汽车老大的宝座之后,丰田接连遭遇质量问题不得不进行大规模召回,遭到了用户的抛弃,短短3年内又被通用反超。为了摆脱困境,公司不得不请丰田家族第四代丰田章男出山。丰田章男上任后不久,就决定放弃前任制订的“夺取全球15%市场份额”的目标,一方面加强供应链管理、改善产品质量,另一方面加强美国和中国等区域总部的智能,认真倾听消费者的心声。在对创业者精神的回归中,丰田逐渐摆脱了危机。

对于中国的民营企业来说,创业者精神可能更重要。如今,中国的民营企业有不少已经度过了自己的20岁生日,开始从第一代创业者向第二代守业者的交接。但是,企业的传承不仅仅是实体的传承,更重要的是如何保证企业旺盛的生命力。俗话说“富不过三代”,对于企业来说更是如此。《财富》杂志曾经做过统计,企业的平均寿命不过24岁,凭什么你就相信自己的企业能够基业长青?

因为你相信创业者精神,它渗入到企业的每个毛孔,它帮助企业保持昂扬的斗志,它给企业注入了永远的青春。创业者精神不倒,企业永存。