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2012-03-29

导语:近期,华为将终端公司、互联网业务部、海思消费者芯片整合在一起,成立了消费者BG。不过,华为互联网业务总裁朱波却提出了辞呈,这位外部高管的离职标志着华为互联网业务前景黯淡,由于在经营理念、商业模式、人力资源上的巨大差异而举步维艰。

近期,电信设备巨人华为成立了消费者BG(业务集团),该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起,力图复制苹果垂直一体化的商业模式。

不过,令人吃惊的却是,华为互联网业务总裁朱波却已经向公司提出了辞呈。作为华为花费了大力气从外界引进的高管,朱波的离职标志着华为的互联网业务前景黯淡。

2008年,创立移动搜索公司Cgogo的朱波找到华为EMT(执行管理团队)的徐直军,找华为谈合作,却被徐直军看重并加盟华为。在回国创业之前,朱波曾经在美国创立了NeTrue通信公司并将其运作上市,可以称得上国内最早做移动互联网的创业者了。

加入华为之后,朱波一开始担任业务和软件产品线(华为内部俗称“业软”)首席市场官(CMO)。这条产品线的名字听起来好像离互联网比较近,实际上仍然是为中国移动、沃达丰等电信运营商做整体解决方案的。

所幸的是,业软内部有个创新中心,可以拿出一些预算和人员,做点“离经叛道”的产品。在朱波的规划之下,创新中心先后启动了网盘项目“数据银行”、手机浏览器项目“天天浏览器”。这些项目与业软的主营业务已经有了很大的不同:他们直接面向个人消费者,以互联网的模式运营。

在此之前,作为运营商身后的技术供应商,华为已经参与了很多电信运营商的互联网项目,例如中国移动的SNS社区“说客” www.139.com)等。有了经验之后,华为自己还曾经运营了一个SNS社区“爱米网” www.aimi.com)。昔日的电信设备巨人,其实一直都在互联网领域试水。

不过,华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。毕竟,纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远,华为根本都没想好是否要进入这个领域。因此,在朱波到来之前,华为的互联网业务一直都处在蛰伏状态。由于担心与中移动的SNS项目发生冲突,爱米网也被华为内部叫停了。

到了2010年,形势发生了变化。此时,已经看到电信设备市场天花板的华为决定启动多元化。华为一方面成立了企业业务BG,另一方面也加大了对终端公司的扶持力度,对于互联网业务的态度也变得更加积极。由此,华为的互联网业务才真正迎来了发展的黄金时期。

如今,在远离华为深圳坂田总部的南山区威新软件园,数百名华为互联网业务部的员工正在做着各种新的尝试。与华为坂田总部相比,这里的员工更年轻,有不少是刚毕业的大学生。在这里,他们能够自由自在地畅游互联网,而这是华为的其他办公场所严格禁止的。离这里不远,他们能够看到那栋高高的腾讯企鹅大厦。

经过几年的积累,华为的互联网业务小有规模并逐渐形成了三大板块:第一块类似亚马逊的AWS,面向中小企业提供云计算服务。第二块是围绕手机等终端产品的云服务,有点类似苹果的iCloud;第三块是其他的互联网业务,包括华为网盘(最初叫做“数据银行”)、天天聊、天天浏览器等。

这些项目有些已经做得不错了,有些还刚刚起步。那些离华为过去聚焦的电信业务越近的、越能够利用华为过去优势的项目,也就越有可能成功。

例如,华为的网盘业务就做得还不错。网盘说到底就是一种云存储服务,它对技术架构、网络带宽、数据稳定性都有较高的要求,而这些华为都不缺。因此,华为网盘2010年年初才开始大力推广,却能够超越联想网盘、99盘、讯6等众多“前辈”。截止到2010年年底,华为网盘已经发展到了2000多万用户,成为仅次于115网盘的国内第二大网盘产品。

在做互联网的同时,华为的互联网人可谓甘苦自知,他们感受到了与“老华为”的固有观念的巨大冲突,这些冲突包括:

1. 电信设备市场是典型的贵族俱乐部,就那么几个玩家,门槛很高,游戏规则非常清晰。与之相比,互联网市场简直就是群雄割据的草莽之地,谁都可以进来跑马圈地。

2. 电信设备市场是B2B,你只需要满足几百家大客户的各种各样的需求就可以了,互联网市场则是B2C,你需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

3. 电信设备市场的需求相对稳定,基本可以预测,你可以做出未来5年的市场计划。互联网市场则善变,你不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

华为的高官们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如,互联网的项目经理们被要求提交未来5年的市场计划,而这个市场预测其实很难做出,也没有必要。

更头疼的还是华为的人力资源制度。在华为内部,人力资源是整个公司一盘棋。此前,专注于电信设备的华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生,哪怕他再优秀,刚加入华为时也只能定一个较低的级别,拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说,华为这家公司并不具备多少吸引力。华为很难从市场上招到最优秀的人才,反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。

这些矛盾和冲突使得华为的互联网业务举步维艰。朱波竭力改变自己,努力适应华为独特的企业文化,到最后他甚至都能够随口说出大段的任正非语录;但是,这并没有能够让华为的互联网业务获得公司高层的足够重视。他还曾经设想引入外部资本,将互联网业务从华为母体分拆出来,从而给员工们更好的激励。但是,这些想法都没有能够实现。

 从华为公司整体来看,互联网离它的核心业务确实太远了。华为分拆后的两大BG专注的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同,但仍然是强相关的关系:企业业务只不过把行业从电信换成了金融、政府,终端业务过去一直专注于运营商定制,连客户关系都没有变化。而互联网业务则相当于平地起风雷,难度可想而知。

而且,与运营商业务“上门收钱”的模式不同,互联网业务都是“先抢地盘再收钱”的模式:互联网公司必须首先在自己的细分领域中圈到足够数量的用户和流量,然后再考虑通过广告、微支付等收费模式变现。因此,通过渠道推广抓用户就成了互联网公司发展壮大的关键,互联网公司必须有尽可能多的渠道(如门户网站、下载站、PC预装等)推广自己的产品。华为虽然实力雄厚,但是过去并没有这方面的经验,也没有与这种渠道打交道的经验,因此要独立发展用户并达到盈亏平衡点也颇为吃力。

今年,华为最终成立了消费者BG,将互联网业务部整合到其中。不过,业务的核心变成了终端,所有互联网产品都必须拿到终端这个天平上称一下。例如,面向中小企业的云计算服务虽然也很有前途,但是由于无法与终端匹配,面临着下马的危险。再比如,华为网盘目前的发展重点是PC用户,如果它不能尽快发展手机用户,也有被边缘化的危险。

从独立运营到给终端配套,华为的互联网业务绕了一圈,从起点又回到了起点。这个变化使得朱波“建立一家像腾讯那样的互联网公司”的梦想变成了空想,他最终只能黯然离去。朱波的互联网之梦破灭了,华为的互联网之梦也破灭了。当然,这也许不会影响这家电信设备巨人的发展,因为他的未来还有企业和终端业务。

不过,互联网业务的失败未必不能给华为带来一些启示。如何创建与核心业务不相关的新业务?如何建立兼容并蓄的企业文化?如何在企业内部培养创新的理念和火种?所有这些问题,都是华为等中国企业所面临的现实问题,值得他们细细地品味。

2012-03-27

3月22日下午,北京国家会议中心四层的会议大厅来了2000多人,他们是来参加科大讯飞的“语音云”平台发布大会的。

作为国内最领先的语音技术提供商,科大讯飞董事长刘庆峰现身说法,演示了讯飞自己开发的示范版应用产品——“讯飞语点”。他用自己的声音“命令”智能手机,先后做了发短信、安排日程、找饭馆等工作,甚至还调侃了手机“你能做什么”?对于这个问题,手机一开始的回答也颇有意思:“我正在反思自己的不足”。

所有这些,都让我想起了与苹果iPhone 4S同期推出的语音服务Siri——在欧美国家,很多手机用户也正在以“调戏”iPhone 4S的Siri为乐。

如果只是把Siri当成一个玩具,那就太小瞧它的划时代意义了。实际上,Siri有可能改变移动互联网未来的竞争格局。让我们想想,移动中的场景与固定场合(办公室或者家里)都会有哪些不同。当你处在移动状态的时候,你可能正在开车或者坐车,你必须将注意力集中在看路等方面,你能够腾出来的感知器官也就剩下耳朵了。这个时候,语音就能够发挥更大的作用。

举个例子,在电影和电视等视觉媒体的冲击下,作为语音媒体的广播早就被判了死刑。不过,最近媒体广告市场上,广播的增长却相当喜人。原因很简单,虽然在固定场合听广播的人越来越少,却也有越来越多的人在移动中(开车或者坐车)听广播,广播反而焕发了第二春。

因此,在移动领域,语音会是一门大生意。还有一点,处在移动状态的你必然携带的是便携设备,这种小尺寸设备也特别适合采用语音的方式进行交互。

苹果之所以推出Siri,就是希望Siri成为移动互联网的第一入口,从而获得批发信息流量的权力,就像谷歌在PC互联网中那样。随着移动互联网的迅猛发展,这也会威胁到谷歌在整个互联网世界的地位。

这个事情要做成,首先需要有一整套的语音技术能力,它包括语音识别、语音合成等技术,为Siri提供支持的这家语音技术供应商就是Nuance这家公司。目前,Nuance已经能够较好地支持英语、法语、日语等语种。而在汉语上做得最好的,还是科大讯飞这家从高校走出来的技术型公司。

语音识别很关键的一点就是需要将人们日常的声音去掉噪声干扰之后,与语料库中的声音特征进行比对,并转化成正确的文字。过去,语料库的建立需要花费大量的时间和精力,也许需要招聘数百名大学生日夜不停地采集声音信号进行比对。好在,现在有了移动互联网。我注意到,前不久UC推出了语音云输入功能,搜狗输入法也有了语音输入功能。这些语音功能的推出一方面将改变手机用户的输入习惯,另一方面也通过网友自发的语音输入,帮助相关的技术厂商完善了语料库。

语料库建立起来之后,语义正确理解率达到80%以上,也就具备了大规模商用的条件了。这个时候,竞争的关键点就在于围绕语音技术建立技术平台,接入丰富多彩的应用了。好在,手机用户的应用比较聚焦和集中,一般都与沟通、找位置、定日程、订餐馆等特定的应用相关,这也使得技术上的难度相对降低了不少。

Siri的背后就隐藏着Wolfram Alpha这家“知识引擎”公司,与谷歌等搜索引擎针对一个关键词给出成千上万个网站的搜索模式有所不同,Wolfram Alpha通过分析问话直接给出答案。这种问答方式也更加符合手机用户的使用习惯。在此之前,电信运营商的12580、114实际上也是提供这样的服务,只不过一个是通过算法,另一个是通过人工。我注意到这次科大讯飞的合作伙伴当中,也不乏知乎这样的社会化问答社区。

当然,手机用户的很多提问并不只是为了找到答案,而是希望能够获得需要的服务。这个时候,就需要各种垂直领域的服务提供商了。例如,你问手机“王府井怎么走?”手机就必须马上为你接通高德、凯立德等地图服务提供商,给你指出具体的路线,甚至为你提供语音导航服务了。

因此,谁能够成就中国的Siri,下一步的关键就是尽可能多地接入与移动互联网相关的开发商和服务商,形成一个“语音超市”,让消费者在这个市场上自由地选择琳琅满目的服务。据了解,自2010年年底发布“语音云”平台之后,科大讯飞的合作伙伴增长很快,目前已经有将近3000家合作伙伴,使用“语音云”的最终消费者已经超过了3300万。

但是,这并不足以保证科大讯飞的“语音云”成为中国的Siri。且不说苹果的中文Siri还在虎视眈眈准备进入中国市场,谷歌、微软、IBM等公司也都有不亚于苹果的语音技术,他们欠缺的其实只是一个与中国消费者产生广泛联系的运营平台。一旦这些技术厂商与中国本土的移动互联网厂商达成合作,完全有可能迅速抢占这个市场。我也注意到了,像国内的UC和搜狗等互联网公司,其实已经开始了语音方面的尝试。

谁能成就中国的Siri?这其实已经变成了产业链的竞争,在这个长长的链条当中,语音技术、运营平台、开发者平台和消费者的粘性,一个都不能少。

(冀勇庆供网易科技专稿,转载请注明出处)

2012-03-12

近日,华为消费者业务集团(BG)CEO余承东在微博上的一番话引起了轩然大波:3月8日凌晨,在连夜观看了苹果新版iPad的发布会之后,他发微博表示,华为最新的平板电脑MediaPad 10 FHD在硬件上已经全面赶超新版iPad。3月9日晚,余总又发了一条微博,声称华为“今年年底明年年初左右将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机”。这条微博的评论数在短短两天里竟然达到了将近5000条!

大部分网友都对余承东的豪言壮语表示了怀疑,这也难怪,因为在此之前,在电信运营商市场叱咤风云的华为在个人消费者当中并无多大的影响力,而且华为手机一直给人一种低端的印象,就是那种放在运营商的营业大厅里、几百元一部的手机形象。

即使是在华为内部,余承东也以“大炮”而著称,他已经给华为终端公司提出了一个高得惊人的目标:今年销售6000万部手机,其中大部分都是智能手机。要知道,2011年华为才不过卖出了2000万部手机,其中大部分还都不是智能手机。这个华为的这个目标能够实现的话,华为将超越HTC,进入全球智能手机前5强。

为此,华为最近可谓动作频频。首先,华为终端公司中国区进行了人事调整,原中国区总裁杨晓忠被调往总部,接任者为余承东在无线产品线的老部下王伟军,此外还做了其他一些人事调整。据了解,调整之后,终端公司的士气有了很大的提升。

华为公司也做了更大的组织结构调整:华为将原来归属运营商BG的面向消费者的产品线(如手机应用商店等)剥离出来,与终端公司、互联网业务部合并在一起,组成了消费者BG,成为与运营商BG、企业BG并列的三大BG之一,余承东出任CEO,万飚担任 COO。

这也意味着未来的终端市场上,我们将越来越多看到华为那红色莲花的标志。最近,余承东更是张口闭口都是苹果;显然,华为消费者BG已经将苹果锁定为自己的追赶目标。

实际上,华为已经准备复制苹果的成功模式,复制苹果赖以成功的垂直一体化整合能力和完美的用户体验。据了解,华为消费者BG EMT(执行管理团队)已经决定,不再将非智能机作为主要市场,同时放弃赖以成功的“机海战术”,转而潜心打造4-5款精品手机,每款争取做到千万级的销量。最近华为推出的旗舰产品荣耀(Honor)系列手机以及在巴塞罗那电信展上推出的最轻薄四核处理器Ascend系列手机,均是在为打造华为自己的“机王”做准备。据传,为华为手机设计出四核处理器K3 V2的海思半导体(至少是面向消费者的产品线)也有可能并入消费者BG。

让我们盘点一下华为消费者BG的资源:其中,海思半导体提供终端芯片,终端公司做手机、上网卡、平板电脑等全套硬件设备,互联网业务部则围绕终端提供华为网盘、天天浏览器、天天聊、应用商店、网上商城等全套移动互联网产品及服务。目前,在移动互联网终端领域,拥有如此丰富资源的玩家,除了苹果、诺基亚-微软、三星、华为和半个小米之外,恐怕再也找不出其他厂商了。

不过,这些还只是看起来很美,真正要挑战苹果,光是具备了这些资源还远远不够,还必须将硬件、软件和服务这种种资源全部整合起来,用华为的内部术语叫做“拉通”资源,从而给个人消费者提供完美的使用体验。也只有这样,消费者才会买单。

硬件领域的资源整合相对容易一些,三星就是个很好的例子。在智能手机时代三星之所以能够异军突起,就在于率先完成了硬件的整合:三星手机中最关键的硬件零部件如显示屏、应用处理器、存储均为三星自产自销,整合起来的性能丝毫不逊于苹果。相对于其他Android手机厂商,完成了硬件整合的三星还有很强的价格和时间优势,从而占据了智能手机全球老二的位置。

依靠多年在系统设备上的技术实力和供应链管理能力,如今的华为在硬件的整合能力上也不弱,海思能够做出最先进的四核处理器就是一个明证。只要华为能够把硬件整合好,华为确实就如余承东所说,首先在性能上完成对苹果的超越。

不过,更大的困难还是在软件和应用领域。三星之所以目前还无法全面超越苹果,也是由于在这个方面有所欠缺。与三星类似,华为赶超的希望同样也只能寄托在谷歌Android生态系统的逐步完善并超越苹果IOS/App Store生态系统上面。从目前来看,Android与IOS还有较大的差距。而且,即使Android 4.0乃至5.0逐步完善并在软件性能上超越了IOS,还存在一个与硬件整合的问题——毕竟Android并不只是专为一款手机而设计的,它在部分手机上的使用体验还远远谈不上完美。

因此,在实现硬件的赶超之后,华为消费者BG应当立即将重心转向软件和服务领域,并力求将其与强大的硬件能力整合起来。从这个角度来看,将互联网业务部与终端公司放在一个BG之中确实是正确的选择。

不过,本人认为华为在软件和服务领域并没有抓住重点:虽然华为已经在应用商店、即时通讯、浏览器、云存储等诸多领域均布下了棋子,但是这些“棋子”并没有形成合力,也无法给华为的硬件设备提供助力。

那么,华为到底应该怎么做呢?这就需要看看Android阵营目前最大的问题,本人认为恰恰在于Android操作系统和硬件的整合不力,无法征服挑剔的个人消费者。从目前来看解决方案只有一个,那就是改造原生态Android,将其与自己的硬件设备完美地整合在一起。目前小米其实就是这么个路数,不过以小米的综合实力,要完成这件事情稍显吃力。

华为拥有很强的软件实力,又财大气粗,完全可以集中精力开发出一个最适合华为终端的“第二代”Android操作系统。其实并不需要华为从头开发一个手机操作系统,而是在原生态Android操作系统之上做个中间平台,作用有三点:一是对硬件进行优化,二是让各种应用软件跑起来更顺畅,三是更符合消费者的使用习惯。我觉得,做操作系统比做移动互联网应用要重要得多,对于华为这样的巨人来说,平台要比单个产品重要得多。

即使华为下一步要做移动互联网应用,也应该选择自己的优势领域去做。像即时通讯和浏览器领域基本上大局已定,华为现在进入也几乎不可能成功。华为应该利用自己过去在电信领域积累多年的“管道”优势,大力打造一个面向个人消费者的云存储平台,这才是华为过去的优势所在。

要挑战苹果,华为还有一个致命的弱点,就是从来就没有面向个人消费者的基因。华为过去的成功是运营商市场的成功,它同时也意味着变化缓慢的客户需求,意味着你可以花一年的时间去雕琢一款产品,意味着你只需要面对全球几百家大客户,意味着直销模式。而在消费者市场,这些几乎全部都要反过来,这也是对华为消费者BG的巨大挑战。

华为消费者BG的大部分骨干都是从运营商市场转过来的,这些人必须完成痛苦的思想转变,也就是说要“换脑子”。举个例子,前不久在巴塞罗那电信展上,华为消费者BG用手机做了个飞马雕像,起到了一个很好的广告作用,却招来了一些运营商BG员工的不满,认为消费者BG过于高调。要知道,运营商BG做生意的模式是完全不同的:他们会把运营商中的决策人请到展台为他们讲解产品,然后还要多次上门做更详细的技术和商务交流,甚至还要请客户到华为总部参观,最后参加运营商的设备招标,往往一两年之后才能拿到订单,不过一个单子可能就是一亿美元。这种做生意的模式,跟消费者市场的生意模式简直就是天壤之别。

华为过去在手机上异军突起,实际上也还是运营商生意模式。那个时候的华为卖手机,仍然是按照运营商的要求做出手机,然后卖给运营商即可,不怎么需要考虑个人消费者的需求。而现在即使是运营商的生意模式也在发生变化。iPhone的横空出世使得运营商对于手机能否得到消费者的喜欢有了空前的重视,为了避免自己看走眼的风险,运营商也不再包销。这就使得华为必须直接面对消费者,而这恰恰是华为的软肋所在。

如何运作消费者品牌,如何建立适应消费者市场的人力资源体制,如何做工业设计,如何建立快速迭代的研发机制……凡此种种,都是华为必须面对的挑战。即使放眼全球,也少有能够通过一个品牌同时运营好大客户市场和个人消费者市场的公司。由此来看,华为挑战苹果之路任重而道远。

(冀勇庆供网易科技专稿,转载请注明出处)

2012-03-05

奢侈品电商招人了,有人说摊子铺得太快;奢侈品电商调整了;有人说裁员者劫数难逃,总之好像奢侈品电商左右都不对,其实这恰恰是源于舆论对他们过于关注,并且习惯性的以苛刻的眼光要求他们。其实大可不必,请给他们多一些宽容与多一些时间。

可否用一点“穿越”的心态看奢侈品电商?

自2011年底到今年初,因不断爆出的“资金链断裂”、“欠款跑路”、“裁员瘦身”消息,让电商行业失望情绪蔓延,甚至有媒体和舆论惊呼电商行业“冬天”来了。而对电商中的新生代——奢侈品电商更有人预言,奢侈品电商会继团购网站后,成为第二波中 枪者。于是关于奢侈品电商的未来争议今日有些甚嚣尘上。

回首2011,VC整体趋冷虽有波及 但业绩值得称道

回顾2011年的奢侈品电商,业绩还是可圈可点。艾瑞咨询最近统计数据显示,中国奢侈品在线销售总额在2011年首次突破100亿元,比2010年增长68.8%,并将在未来几年内以30%的速度增长,到2015年预计将达到372.4亿元。

这样看来,奢侈品电商在2011年的市场和销量都呈现出快速增长的势头。在市场需求的支撑下,是什么造成了奢侈品电商从比着花钱“跑马圈地”到捂紧口袋“存粮过冬”的冰火洗礼?

答案无疑是后续融资趋紧。而这一现象的背后原因很大程度是外部资本环境趋冷使然。

优酷网CEO古永锵在2011年底走访了美国华尔街之后就感言,一阵阵的资本寒流让其感到如果优酷是2012年上市,肯定没戏。原因在于发达国家增长乏力、资本市场低迷。其更在公司全体员工发了一内部邮件称,未来的1年内资本市场的寒冷情况很难有改善。

在资本趋于紧缩后,热钱的退出对于此前已经拿到大笔投资、走上稳健发展道路的尚品网等一线奢侈品电商来说并算不上寒冬。尚品网于2010年7月上线后先后获得三轮融资,其中第一笔来自天使投资人雷军,被其称为是一次“带来惊喜”的投资;第二笔和第三笔分别为1000万美元和5000万美元。据悉其资金到位情况是投资圈子和电商行业心知肚明的,且公司迄今一直低调、稳健运营,从没有大笔烧钱。在做好储备打持久战之际,她们已经开始建立起稳定的品牌合作渠道和公司运营架构,且在奢侈品电商开始优胜劣汰之际,正赶上了需求利好的发展时期。

展望2012,产业链、人才、物流、服务等摸索中突破

2009年中国超越美国成为全球第二大奢侈品消费强国,2010年中国奢侈品消费增长率全球第一,2011年底中国超越日本成为全球第一的奢侈品消费国,占据着全球份额的28%。有奢侈品消费强国的市场支撑,奢侈品电商的发展,料必不会如舆论那样岌岌可危。

当然,需要承认在过去的一年多的时间里,由于VC的集中关注与投资,奢侈品电商行业的确过热,很多家公司盲目扩张、追求快速发展和做大营收。但奢侈品电商的运营需要很多不同的基因,不仅需要懂互联网、电子商务、零售、供应链,还要深谙懂奢侈品业态和时尚行业。一言蔽之,奢侈品电商远不止是电商与奢侈品的二者简单叠加。

从奢侈品电商本身来看,奢侈品的特质决定了其电子商务渠道只能依靠口碑和购物体验的逐渐积累实现规模增长。奢侈品电商远远不是开设一个平台那么简单,必须有符合品牌特质的运营设计团队、物流配送、服务体系团队立于其后。货源需要逐个品牌谈判落地,职业海外买手需要结合中国消费环境沟通磨合,品牌时尚氛围需要积累培养,所有这些意味着时尚、奢侈品电子商务是一个门槛很高的行业,需要具备很多特别的基因和核心竞争力。

而目前困扰中国奢侈品电商的问题主要集中在正品货源和独特消费体验两个问题上。独特体验可以自身从网站架构、产品搭配、售后服务等几方面解决。但是如果货源问题长期得不到解决(一线大牌一般不给网络销售授权,只能通过国内外经销商拿货,或者outlet买货),则必然发展不起来。因此我们看到过去产生了诸多打着奢侈品旗号的时尚商品折扣集合类伪奢侈品网站,很多打着奢侈品电商旗号的网站实际售卖的并非奢侈品。

好在她们中的佼佼者,早已开始致力于基于产业链上游国际品牌的优化整合,且随着中国奢侈品电商影响力的提升,一线大牌网络销售授权的局面已经得很大程度上的改善。如尚品网与京东旗下奢侈品网站360TOP的“国际大牌”占比分别达到55%和53%。

同时,为迎合网络消费的产品从低端化走向高端化的趋势,奢侈品电商着眼长远发展考虑,正在逐步整合时尚圈、网上支付、国际物流等多方面的强势资源,为消费者提供更加完美的购物体验。

不管怎么说,尚品网等目前发展比较好的奢侈品电商网站均不过两年左右时间,她们其实一直处于边探索边调整边发展的阶段,没有了VC的热捧,不缺钱的她们,发展战略也将随之不那么功利,假以时日,或许能看到一个我们真正期望的高端奢侈品电商业态。

奢侈品电商招人了,有人说摊子铺得太快;奢侈品电商调整了;有人说裁员者劫数难逃,总之好像奢侈品电商左右都不对,其实这恰恰是源于舆论对她们过于关注,所以才以苛刻的眼光要求她们。其实大可不必,请给她们多一些宽容与多一些时间。

传统电商用了10年多未走完的路,希望奢侈品电商用不到两年时间走完未免太不现实。借用时下流行的“穿越”剧,我们对奢侈品电商的发展往前穿越10年去对比传统电商的发展,得到的已经是欣慰;设若往后穿越2-3年,结果或许更令人欣喜。哪一个成熟市场不是从稚嫩走过来的呢?就像《基督山伯爵》中提到的那样,人类的一切智慧都蕴含在四个字里:“等待”和“希望”。奢侈品电商也概莫如此,甚至等待的时间不会太久。(冀勇庆/文)