博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2010-08-13

  今天凌晨,展讯发布了一份有史以来最好的季报:2010Q2营收为7140万美元,净利润为1100万美元。如果与一年前的数据相比,可以用“天上人间”四个字来形容。去年同期,展讯的营收只有1620万美元,亏损了1310万美元。在新任CEO李力游的博士的带领下,展讯完成了一次生死大逆转。在良好业绩的带动下,展讯的股价也从2009年2月份的1美元以下持续攀升到了如今的11美元。

  去年年初,展讯召开了董事会,前任CEO武平在毫无征兆的情况下被解除了职务,换上了有多年大公司管理经验的李力游。根据我这些年对展讯的观察,武平是一位非常好的创业者,干起活来追求完美,也非常努力,但是也许并不是一位最好的大公司管理者。记得有一次我们请武平到清华经管去演讲,在问答环节的时候,正好下面的同学中有一家代工厂商的,他说当时他们选择ODM合作伙伴,首先就把展讯给淘汰了,因为展讯的方案不稳定,这也让武平颇为尴尬。

  说到企业的发展历史,其实应该是到了什么阶段用什么样的管理者,谷歌之所以后来能够如日中天,也是由于两位创业者有自知之明,将日常的管理权力移交给更有管理经验的施密特所致。对于很多创业型公司特别是创业者来说,都需要考虑这个问题:当公司做大了之后,你是否还能驾驭它?只开过小帆船的你,是否还要勉为其难地驾驶航空母舰?

  那么,李力游又是如何妙手回春的呢?他主要做了两件事情:

  一、管理改革

  针对展讯存在多年的产品质量问题,李力游从研发部门各个团队中挑选技术骨干人员,组成产品质量攻关小组,针对各类长期遗留的产品质量问题,采用责任到人的奖惩制度,必须在限定时间内解决。

  针对展讯内耗严重、执行力低的问题,李力游实行了“精兵简政“的策略:只开有用有结果的会,只做有用有结果的事,把所有的副总裁“下放”到基层团队,同时规范企业运作流程,明确环节责任,杜绝内耗产生。

  针对展讯人才缺乏的问题,李力游广纳贤才,从国际知名公司引进一些技术及管理人员,大胆提拔和使用本土才德兼备的干部,通过以结果为导向的原则带动原有员工的积极性、提高公司的执行力。

  二、抓住客户

  为了深刻把握市场需求,李力游不仅从自身的客户抓起,同时也极为重视“客户的客户”。据一位做展讯平台的客户老总回忆,李力游经常拜访那些由于做展讯产品而亏了钱的客户,充分听取客户的问题及建议。在展讯内部,他也反复强调,只有让客户成功,展讯才有可能成功。

  李力游也是一位非常低调的CEO,他几乎所有的时间都放在了走访客户和内部管理方面,很少接受媒体的采访。这也提醒我们很多高调的CEO们,做好公司才是根本,不要整天都在外面忽悠,而公司内部却四处起火。

  当然,展讯的竞争对手联发科(MTK)确实打了个盹,给了展讯可乘之机。2009年,展讯推出了一款性价比非常高的2G芯片6600L,这款产品的性能被业界认为优于竞争对手联发科的主打产品6225,但成本却远低于6225。凭着这款芯片,2009年3月27日展讯成为三星手机的芯片供货商,紧接着摩托罗拉也推出了基于展讯方案的2G手机E11。

  联发科当然也没闲着。2009年下半年,联发科推出了旨在取代MT6225的单芯片封装平台MT6253,6253集成了基带、RF、SIM卡开关和电源管理芯片,成本更低,多媒体性能比6225稍好。

  尽管6253是一个非常有竞争力的产品,但联发科却出现了三个失误。

  第一、技术失误,作为联发科的支柱产品,6253变化太大,不仅引入了对下游SMT工厂技术水平要求较高的aQFN封装,导致很多中小SMT工厂的良率很低,而且6253主板售后也很难维修,并且还有烧掉主芯片的可能性。

  第二、6253只支持比较特殊的admux闪存,由于沟通不畅,MTK在产能紧缺的时候没有得到几家闪存大厂的及时支持。

  第三、价格策略失误,联发科对6253采取了和6225几乎一样的价格策略,都是5美元左右。

  虽然客户有种种不满,但联发科还是强行贯彻自己的平台切换计划,结果却卖不动。到了市场需求旺盛的2010年上半年,6253有很多库存,6225和低端的6223D大缺货,这又导致一批客户转向展讯平台或者提高展讯芯片的采购比重,例如老牌方案设计公司龙旗就低调地引入了展讯平台,还有很多方案公司的新开项目都采用了展讯的方案。

  如果把这场惊心动魄的战斗比作“赤壁之战“的话,”败走华容道“的联发科实力仍在,仍然占据着2G市场80%的市场份额,在TD-SCDMA上也至少有将近50%的市场份额(与联芯科技合作)。缓过一口气的展讯未来仍然面临着非常残酷的竞争,能否带领展讯继续高歌猛进,还要看李力游的后手如何。

2010-08-10

  华为又被告了!

  7月16日,美国公司摩托罗拉翻起旧账,将两年前提起诉讼的一起窃取商业机密案件增加了几位被告,其中就有中国的华为和华为在美国的合作伙伴Lemko公司。早在2003年,华为就曾同样以侵犯知识产权的名义被另一家美国公司思科起诉过。

  但是,这次诉讼的时间和背景都颇为蹊跷。几天之后的7月21日,另一家电信设备巨头诺基亚西门子宣布以12亿美元整体收购摩托罗拉的无线网络设备业务。此外,过去8年时间里,已经跟不上无线技术演进步伐的摩托罗拉一直都在大量OEM华为的无线设备。既然华为的技术早就已经超越了摩托罗拉,干嘛还要再去窃取摩托罗拉的技术呢?显然,就像7年前的那场官司一样,这场诉讼极有可能又会演变成一场以知识产权为名、商业竞争为实的闹剧。

  对于欧美电信设备商来说,这又是一场不得不打的阻击战。过去10年里,全球电信设备市场发生了剧变:来自中国的华为和中兴迅速崛起,而老牌欧美电信设备商则在丢失固有的阵地。为此,他们不得不抱团取暖:阿尔卡特与朗讯合并,爱立信收购了北电,诺西收购了摩托罗拉?? 在新兴市场相继被占领,连欧洲都成中国企业的天下之后,美国已经成为欧美电信设备商硕果仅存的阵地了。因此,他们通过这次诉讼延缓华为在美国的攻势恐怕很难如愿——随着未来几年美国几大主流电信运营商全面向LTE升级,已经在LTE做好布局的华为只需要耐心的等待和积极的争取,一定会有拿下美国市场的那一天。

  如今,一些优秀的中国企业已经开始进入欧美发达国家,继而威胁到了他们部分核心产业在全球的竞争地位,这恐怕是骄傲的他们难以接受的。最近几年里欧美监管部门之所以对联想收购IBM PC、吉利收购沃尔沃等来自中国的大规模收购案放行,是因为他们在这些行业仍然拥有足够的自信,他们还有强大的惠普、戴尔、奔驰和大众。而随着摩托罗拉被收购,美国本土已经没有一家电信设备商能够与来自中国的华为相抗衡了,此时放出胜负手,无他,还是国家利益在作祟。

  这也向华为等优秀的中国企业提出了更高的挑战:在发达国家,除了获得客户的认可之外,还要学习如何赢得政府、监管机构和当地人的尊重,过去这些年,来自中国的产品给他们留下的是质次价低的不好印象,这一点无疑拖累了所有的中国企业。

  如今,像华为这样的中国企业正在改变西方人对中国制造的印象,因为他们在欧美主流市场的主流产品上击败了欧美的主流企业,而下一步,华为们要做的事情就是让西方更加了解自己——他们必须告诉西方世界,自己并不是来自未知世界的怪兽。换言之,要征服世界,他们除了具备产品和技术等“硬”实力之外,还需要具备企业文化、品牌形象等“软”实力。

  事实上,他们已经开始了这方面的尝试:华为在欧洲的员工中已经有半数来自当地;联想、海尔则开始赞助NBA、F1等赛事;部分中国企业甚至已经在美国首都华盛顿的K街雇佣了专门的院外游说团队。

  当然,企业最终仍然是国家的投影。联想集团董事长杨元庆就曾经深有感触地说过,作为一家植根于中国的企业,他需要花费比欧美同行多出好几倍的时间和精力去游说当地政府。归根结底,中国的国家形象还有待提高,国家也需要更强的“软”实力。这不,一部汇聚了中国各界精英的中国国家形象宣传片正在制作当中,虽然还远远不够,但却不失为一次有益的尝试。(冀勇庆《计算机世界》首发)