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1999年43日,深圳著名的休闲度假农场“青青世界”,任正非笑呵呵地端着一个部队用的搪瓷茶缸走进了会场,与接受完系统培训、即将奔赴各个岗位的新员工们举行了一次别开生面的“记者招待会”。

一位新员工见到了心目中的“偶像”,好奇地问道:“任总,您光荣退休后,华为将会怎样?”任正非笑了,示意这个新员工坐下后,想了想回答说:“我个人对华为没有做出巨大的贡献,真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。我既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表。我唯一的优点是自己有错能改,没有面子观,这样的人以后也好找,所以接班并没有什么难,他只要比较民主,而且会签字就行。万不可把一个人神化,否则就是扭曲华为的价值创造体系,公司就会垮掉。”

那年,任正非55岁。直到今天,他仍然战斗在华为的管理第一线。不过,在这些年里,他也曾经悉心提拔和培养了一批高管。

1996年,华为在深圳光华影院召开年终总结大会,代表生产部门上台发言的是三位博士,而总监聂国良却坐在观众席上,任正非问聂国良为什么?他老老实实回答,自己仅仅是硕士学历,感觉管理能力非常欠缺,所以一口气招了3个能力比自己强的博士,并将生产的决策权交给他们,生产管理水平得以迅速提升。自己没有职位了,只能坐在下面。

这个首开华为“制度化让贤”的举动让任正非十分满意,随即说:“既然下面没有你的位置了,那么就请你上来吧。”当天,任正非大笔一挥,任命聂国良为常务副总裁。

遗憾的是,5年之后,聂国良向任正非提出了离职申请,任正非只说了六个字:“出去也不好干”,就批准了他的离职申请。

1998年3月,《华为基本法》出台前夕,任正非找到了负责起草的人民大学专家组,要求他们一定要把“集体接班”写进去,最后形成了关于接班人的章程:“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”

事实上,当时任正非确实也有逐渐淡出权力核心,将权力下放的想法,他曾经非常认真地考察过接替自己的候选人,甚至还与“打工皇帝”唐骏在青岛面谈过。但是,1999年华为引入IBM进行管理变革到了关键时期,很多部门都对变革产生了强烈的排斥情绪,此时的任正非不得不收回权力实施铁腕管理,才得以将变革推进下去。

到了2000年,全球电信行业陷入不景气的泥潭的时候,任正非一方面推内部创业,希望出去的华为人能够与华为形成掎角之势;另一方面也开始放权,希望华为内部能够涌现出更多的优秀管理人才。

可是,残酷的现实却将他的想法击得粉碎。曾经的“左膀右臂”李一男等高管利用了内部创业的机会集体出走,并在风险投资的助力下揭竿而起,与华为展开了一场大战,差点颠覆了华为这艘巨轮。还有一些高管虽然没有与华为直接竞争,却在华为最困难的时候抛售持有的股票,套现后一走了之。

未来,华为的命运不能寄托在一两位高管的身上。2004年开始,在任正非的建议下,华为成立了EMT(经营管理团队),由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成,实行集体领导、集体决策。

除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外,华为的其他七员大将都没有固定的分管领域,而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄,一方面有利于熟悉各业务领域,另一方面又能防止形成小圈子。

2011年之后,华为开始实行轮值CEO制度,集团层面由3位轮值CEO各自主持半年,实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是,华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团,将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域,并作出更加灵活的决策。

未来,华为的组织结构还会发生什么样的变化?我们不得而知,我们只知道,华为其实只有一个CEO,他就是任正非。


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