在过去20多年里，华为已经适应了高速的增长，并建立了与之配套的体系，那就是粗放型的经营模式和高额的员工持股制度，并且取得了成功。如今，它不得不面对市场饱和所带来的低速增长的挑战，并为之做出改变。

华为2011年报解析：快时代的终结

4月23日下午，华为投资控股有限公司(以下简称“华为控股”)发布了2011年年报，这也是华为控股发布的首份年报。在此之前，年报的主体均为华为技术有限公司(以下简称“华为技术”)。

那么，这两家公司到底是什么关系?华为技术2010年年报披露，华为技术的控股股东是华为控股，而华为控股是100%由员工持有的民营企业。华为技术2009年年报则披露了华为控股的股东结构：其中，深圳市华为投资控股有限公司工会委员会(以下简称“华为工会”)持有98.58%的股份，华为总裁任正非持有剩下1.42%的股份，估计《福布斯》的中国内地富豪榜很大程度上也是据此计算任正非的身家。

正是由于审计主体的变化，使得今年的财务数据与往年有了差异。例如，同样是2010年的销售收入，今年年报的数据为1825.48亿元，2010年年报中则为1851.76亿元。好在这些年华为一直比较专注，并无多少第三产业，因此数据的差距并不算大。

并未缩小的差距

年报发布之后，很多分析人士一篇欢呼：华为的销售收入首次突破了2000亿元，继续保持中国第一大民营企业的桂冠;折合为324亿美元，鉴于行业领头羊爱立信2011年的销售输入为329.3亿美元，华为要超越爱立信似乎指日可待。

不过，笔者对于这种“超越论”倒是不大以为然。要知道，2011年华为与爱立信的战略可谓南辕北辙：华为组建了企业和消费者两大新业务集团，开始大规模多元化，爱立信则卖掉了索爱，还计划剥离芯片公司ST爱立信，以便专注于电信运营商市场，并向更高附加值的软件和服务领域转型。

如果只计算电信运营商市场的销售收入，华为2011年是240亿美元，增长率只有3%;爱立信则是260亿美元，增长率高达12%。因此，你说华为与爱立信的差距是拉大了，还是缩小了?

而且，在电信运营商市场上华为的增长潜力也不如爱立信。从地域上来看，通过收购北电，爱立信已经大踏步地进入占到了全球1/4的北美市场——2011年年报显示，北美的收入已经占到了爱立信收入的21.5%。由于种种原因，华为一直都无法打开北美主流运营商市场，目前北美的收入比例仍然只有个位数。随着北美大规模启动LTE等电信基础设施的建设，缺席的华为与爱立信的差距也许还会拉大!从产品类型来看，爱立信来自软件和服务的收入已经占到了42%，而华为的这个比例还只有36%，远远没有爱立信成功;从经营效率来看，爱立信全球只有10.45万名员工，华为的员工人数却高达14万，人均产值远远低于爱立信……

因此，华为切不可被胜利冲昏了头脑，以为超越爱立信指日可待，而是要踏踏实实地学习爱立信的战略变革能力和技术领导能力，先把自己的大本营——电信运营商市场做得更加扎实。如今之计，开辟新市场固然重要，老市场挖潜同样也重要。华为的商业咨询部门能不能给运营商提供全套的业务咨询服务并独立收费?业务和软件部门能否把成熟的电信软件产品卖到全球?华为把这些东西都做好了，也就先在电信运营商市场完成了升级，成功的把握也比去开拓新业务大得多。

快的代价

当然，电信运营商市场已经容不下华为的雄心——去年，华为董事会在意大利西西里岛开过一次会议，定下了冲刺1000亿美元销售收入的中期目标。因此，华为选择了加速向外扩张的战略;正是由于低利润率业务的加速扩张，才使得华为去年的报表很难看：2011年，华为的净利润竟然下降了50%以上，净利润率更是创下了5.7%的新低。

对于任何一家公司来说，进军低利润领域都会降低公司价值，低利润领域做得越大公司的价值反而越低，这就是所谓的囚徒困境，华为也不例外。当然，目前华为在新市场的主要战略目标还是抢占市场份额，但是长远来看还是要回到赚钱上来。从近期华为终端大规模削减手机的品类并推出中高端Ascend品牌就能看出，即使在新业务领域，华为也开始重视利润了。

那么，没有高增长行不行?没有利润行不行?至少对华为来说不行，因为它早已习惯了这种发展模式。过去这么多年，华为通过大规模的员工持股吸引了最优秀的人才，极大地调动了员工的积极性，实现了收入和利润的高速增长，这个高速增长又能够为华为员工发放更多的股票和分红，从而形成了良性循环。

如今，饱和的市场不再高速增长，恶劣的竞争环境使得华为的利润大幅度下滑。没有利润，华为已经不大可能向员工大规模发放股票和分红;没有了股票和分红，最优秀的人才就会离华为而去;留不住最优秀的人才，要保持住领先地位就会遇到挑战……去年以来，在新员工大规模加入华为的同时，一些已经成为骨干的老员工却纷纷离开。如果处理不当，原来的良性循环还有可能转变成恶性循环。

持有大量股票的老员工的离开还有可能影响华为的现金流。如果华为是上市公司的话这本不是个问题：离开的老员工既可以持有股票以待更好的抛售时机，也可以直接在二级市场上抛售套现，反正不需要华为公司掏一分钱。但是，华为的此股票并非彼股票。华为的员工持有虚拟受限股，他们离职的话华为必须按照净资产兑现，这也给华为带来不小的资金压力。以前，华为还可以通过银行贷款、向新员工增发股票等办法缓解压力;如今市况不佳，这两条路走起来都不容易了。

如今，年报已经公布，持有华为股票的65596名华为员工已经开始盘算今年的分红了。可以预见，由于今年净利润下滑了50%以上，股票分红预计也将在去年2.98元/股的基础上有大幅度的下降，这将在多大程度上打击华为员工的士气?五一假期之后就会见分晓。

其实，华为何尝不是中国经济和中国制造的缩影?它就像一部赛车，发动之后不断加速，到最后却发现已经慢不下来，减速还有翻车的危险。因此，最好的办法就是提前让赛车慢下来。在新的一年里，华为能够做到吗?

导语：近期，华为将终端公司、互联网业务部、海思消费者芯片整合在一起，成立了消费者BG。不过，华为互联网业务总裁朱波却提出了辞呈，这位外部高管的离职标志着华为互联网业务前景黯淡，由于在经营理念、商业模式、人力资源上的巨大差异而举步维艰。

近期，电信设备巨人华为成立了消费者BG(业务集团)，该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制苹果垂直一体化的商业模式。

不过，令人吃惊的却是，华为互联网业务总裁朱波却已经向公司提出了辞呈。作为华为花费了大力气从外界引进的高管，朱波的离职标志着华为的互联网业务前景黯淡。

2008年，创立移动搜索公司Cgogo的朱波找到华为EMT(执行管理团队)的徐直军，找华为谈合作，却被徐直军看重并加盟华为。在回国创业之前，朱波曾经在美国创立了NeTrue通信公司并将其运作上市，可以称得上国内最早做移动互联网的创业者了。

加入华为之后，朱波一开始担任业务和软件产品线(华为内部俗称“业软”)首席市场官(CMO)。这条产品线的名字听起来好像离互联网比较近，实际上仍然是为中国移动、沃达丰等电信运营商做整体解决方案的。

所幸的是，业软内部有个创新中心，可以拿出一些预算和人员，做点“离经叛道”的产品。在朱波的规划之下，创新中心先后启动了网盘项目“数据银行”、手机浏览器项目“天天浏览器”。这些项目与业软的主营业务已经有了很大的不同：他们直接面向个人消费者，以互联网的模式运营。

在此之前，作为运营商身后的技术供应商，华为已经参与了很多电信运营商的互联网项目，例如中国移动的SNS社区“说客” www.139.com)等。有了经验之后，华为自己还曾经运营了一个SNS社区“爱米网” www.aimi.com)。昔日的电信设备巨人，其实一直都在互联网领域试水。

不过，华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。毕竟，纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为根本都没想好是否要进入这个领域。因此，在朱波到来之前，华为的互联网业务一直都处在蛰伏状态。由于担心与中移动的SNS项目发生冲突，爱米网也被华为内部叫停了。

到了2010年，形势发生了变化。此时，已经看到电信设备市场天花板的华为决定启动多元化。华为一方面成立了企业业务BG，另一方面也加大了对终端公司的扶持力度，对于互联网业务的态度也变得更加积极。由此，华为的互联网业务才真正迎来了发展的黄金时期。

如今，在远离华为深圳坂田总部的南山区威新软件园，数百名华为互联网业务部的员工正在做着各种新的尝试。与华为坂田总部相比，这里的员工更年轻，有不少是刚毕业的大学生。在这里，他们能够自由自在地畅游互联网，而这是华为的其他办公场所严格禁止的。离这里不远，他们能够看到那栋高高的腾讯企鹅大厦。

经过几年的积累，华为的互联网业务小有规模并逐渐形成了三大板块：第一块类似亚马逊的AWS，面向中小企业提供云计算服务。第二块是围绕手机等终端产品的云服务，有点类似苹果的iCloud;第三块是其他的互联网业务，包括华为网盘(最初叫做“数据银行”)、天天聊、天天浏览器等。

这些项目有些已经做得不错了，有些还刚刚起步。那些离华为过去聚焦的电信业务越近的、越能够利用华为过去优势的项目，也就越有可能成功。

例如，华为的网盘业务就做得还不错。网盘说到底就是一种云存储服务，它对技术架构、网络带宽、数据稳定性都有较高的要求，而这些华为都不缺。因此，华为网盘2010年年初才开始大力推广，却能够超越联想网盘、99盘、讯6等众多“前辈”。截止到2010年年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为仅次于115网盘的国内第二大网盘产品。

在做互联网的同时，华为的互联网人可谓甘苦自知，他们感受到了与“老华为”的固有观念的巨大冲突，这些冲突包括：

1. 电信设备市场是典型的贵族俱乐部，就那么几个玩家，门槛很高，游戏规则非常清晰。与之相比，互联网市场简直就是群雄割据的草莽之地，谁都可以进来跑马圈地。

2. 电信设备市场是B2B，你只需要满足几百家大客户的各种各样的需求就可以了，互联网市场则是B2C，你需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

3. 电信设备市场的需求相对稳定，基本可以预测，你可以做出未来5年的市场计划。互联网市场则善变，你不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

华为的高官们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们被要求提交未来5年的市场计划，而这个市场预测其实很难做出，也没有必要。

更头疼的还是华为的人力资源制度。在华为内部，人力资源是整个公司一盘棋。此前，专注于电信设备的华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。

这些矛盾和冲突使得华为的互联网业务举步维艰。朱波竭力改变自己，努力适应华为独特的企业文化，到最后他甚至都能够随口说出大段的任正非语录;但是，这并没有能够让华为的互联网业务获得公司高层的足够重视。他还曾经设想引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励。但是，这些想法都没有能够实现。

 从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远了。华为分拆后的两大BG专注的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但仍然是强相关的关系：企业业务只不过把行业从电信换成了金融、政府，终端业务过去一直专注于运营商定制，连客户关系都没有变化。而互联网业务则相当于平地起风雷，难度可想而知。

而且，与运营商业务“上门收钱”的模式不同，互联网业务都是“先抢地盘再收钱”的模式：互联网公司必须首先在自己的细分领域中圈到足够数量的用户和流量，然后再考虑通过广告、微支付等收费模式变现。因此，通过渠道推广抓用户就成了互联网公司发展壮大的关键，互联网公司必须有尽可能多的渠道(如门户网站、下载站、PC预装等)推广自己的产品。华为虽然实力雄厚，但是过去并没有这方面的经验，也没有与这种渠道打交道的经验，因此要独立发展用户并达到盈亏平衡点也颇为吃力。

今年，华为最终成立了消费者BG，将互联网业务部整合到其中。不过，业务的核心变成了终端，所有互联网产品都必须拿到终端这个天平上称一下。例如，面向中小企业的云计算服务虽然也很有前途，但是由于无法与终端匹配，面临着下马的危险。再比如，华为网盘目前的发展重点是PC用户，如果它不能尽快发展手机用户，也有被边缘化的危险。

从独立运营到给终端配套，华为的互联网业务绕了一圈，从起点又回到了起点。这个变化使得朱波“建立一家像腾讯那样的互联网公司”的梦想变成了空想，他最终只能黯然离去。朱波的互联网之梦破灭了，华为的互联网之梦也破灭了。当然，这也许不会影响这家电信设备巨人的发展，因为他的未来还有企业和终端业务。

不过，互联网业务的失败未必不能给华为带来一些启示。如何创建与核心业务不相关的新业务?如何建立兼容并蓄的企业文化?如何在企业内部培养创新的理念和火种?所有这些问题，都是华为等中国企业所面临的现实问题，值得他们细细地品味。

3月22日下午，北京国家会议中心四层的会议大厅来了2000多人，他们是来参加科大讯飞的“语音云”平台发布大会的。

作为国内最领先的语音技术提供商，科大讯飞董事长刘庆峰现身说法，演示了讯飞自己开发的示范版应用产品——“讯飞语点”。他用自己的声音“命令”智能手机，先后做了发短信、安排日程、找饭馆等工作，甚至还调侃了手机“你能做什么”?对于这个问题，手机一开始的回答也颇有意思：“我正在反思自己的不足”。

所有这些，都让我想起了与苹果iPhone 4S同期推出的语音服务Siri——在欧美国家，很多手机用户也正在以“调戏”iPhone 4S的Siri为乐。

如果只是把Siri当成一个玩具，那就太小瞧它的划时代意义了。实际上，Siri有可能改变移动互联网未来的竞争格局。让我们想想，移动中的场景与固定场合(办公室或者家里)都会有哪些不同。当你处在移动状态的时候，你可能正在开车或者坐车，你必须将注意力集中在看路等方面，你能够腾出来的感知器官也就剩下耳朵了。这个时候，语音就能够发挥更大的作用。

举个例子，在电影和电视等视觉媒体的冲击下，作为语音媒体的广播早就被判了死刑。不过，最近媒体广告市场上，广播的增长却相当喜人。原因很简单，虽然在固定场合听广播的人越来越少，却也有越来越多的人在移动中(开车或者坐车)听广播，广播反而焕发了第二春。

因此，在移动领域，语音会是一门大生意。还有一点，处在移动状态的你必然携带的是便携设备，这种小尺寸设备也特别适合采用语音的方式进行交互。

苹果之所以推出Siri，就是希望Siri成为移动互联网的第一入口，从而获得批发信息流量的权力，就像谷歌在PC互联网中那样。随着移动互联网的迅猛发展，这也会威胁到谷歌在整个互联网世界的地位。

这个事情要做成，首先需要有一整套的语音技术能力，它包括语音识别、语音合成等技术，为Siri提供支持的这家语音技术供应商就是Nuance这家公司。目前，Nuance已经能够较好地支持英语、法语、日语等语种。而在汉语上做得最好的，还是科大讯飞这家从高校走出来的技术型公司。

语音识别很关键的一点就是需要将人们日常的声音去掉噪声干扰之后，与语料库中的声音特征进行比对，并转化成正确的文字。过去，语料库的建立需要花费大量的时间和精力，也许需要招聘数百名大学生日夜不停地采集声音信号进行比对。好在，现在有了移动互联网。我注意到，前不久UC推出了语音云输入功能，搜狗输入法也有了语音输入功能。这些语音功能的推出一方面将改变手机用户的输入习惯，另一方面也通过网友自发的语音输入，帮助相关的技术厂商完善了语料库。

语料库建立起来之后，语义正确理解率达到80%以上，也就具备了大规模商用的条件了。这个时候，竞争的关键点就在于围绕语音技术建立技术平台，接入丰富多彩的应用了。好在，手机用户的应用比较聚焦和集中，一般都与沟通、找位置、定日程、订餐馆等特定的应用相关，这也使得技术上的难度相对降低了不少。

Siri的背后就隐藏着Wolfram Alpha这家“知识引擎”公司，与谷歌等搜索引擎针对一个关键词给出成千上万个网站的搜索模式有所不同，Wolfram Alpha通过分析问话直接给出答案。这种问答方式也更加符合手机用户的使用习惯。在此之前，电信运营商的12580、114实际上也是提供这样的服务，只不过一个是通过算法，另一个是通过人工。我注意到这次科大讯飞的合作伙伴当中，也不乏知乎这样的社会化问答社区。

当然，手机用户的很多提问并不只是为了找到答案，而是希望能够获得需要的服务。这个时候，就需要各种垂直领域的服务提供商了。例如，你问手机“王府井怎么走?”手机就必须马上为你接通高德、凯立德等地图服务提供商，给你指出具体的路线，甚至为你提供语音导航服务了。

因此，谁能够成就中国的Siri，下一步的关键就是尽可能多地接入与移动互联网相关的开发商和服务商，形成一个“语音超市”，让消费者在这个市场上自由地选择琳琅满目的服务。据了解，自2010年年底发布“语音云”平台之后，科大讯飞的合作伙伴增长很快，目前已经有将近3000家合作伙伴，使用“语音云”的最终消费者已经超过了3300万。

但是，这并不足以保证科大讯飞的“语音云”成为中国的Siri。且不说苹果的中文Siri还在虎视眈眈准备进入中国市场，谷歌、微软、IBM等公司也都有不亚于苹果的语音技术，他们欠缺的其实只是一个与中国消费者产生广泛联系的运营平台。一旦这些技术厂商与中国本土的移动互联网厂商达成合作，完全有可能迅速抢占这个市场。我也注意到了，像国内的UC和搜狗等互联网公司，其实已经开始了语音方面的尝试。

谁能成就中国的Siri?这其实已经变成了产业链的竞争，在这个长长的链条当中，语音技术、运营平台、开发者平台和消费者的粘性，一个都不能少。

（冀勇庆供网易科技专稿，转载请注明出处）

近日，华为消费者业务集团(BG)CEO余承东在微博上的一番话引起了轩然大波：3月8日凌晨，在连夜观看了苹果新版iPad的发布会之后，他发微博表示，华为最新的平板电脑MediaPad 10 FHD在硬件上已经全面赶超新版iPad。3月9日晚，余总又发了一条微博，声称华为“今年年底明年年初左右将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机”。这条微博的评论数在短短两天里竟然达到了将近5000条!

大部分网友都对余承东的豪言壮语表示了怀疑，这也难怪，因为在此之前，在电信运营商市场叱咤风云的华为在个人消费者当中并无多大的影响力，而且华为手机一直给人一种低端的印象，就是那种放在运营商的营业大厅里、几百元一部的手机形象。

即使是在华为内部，余承东也以“大炮”而著称，他已经给华为终端公司提出了一个高得惊人的目标：今年销售6000万部手机，其中大部分都是智能手机。要知道，2011年华为才不过卖出了2000万部手机，其中大部分还都不是智能手机。这个华为的这个目标能够实现的话，华为将超越HTC，进入全球智能手机前5强。

为此，华为最近可谓动作频频。首先，华为终端公司中国区进行了人事调整，原中国区总裁杨晓忠被调往总部，接任者为余承东在无线产品线的老部下王伟军，此外还做了其他一些人事调整。据了解，调整之后，终端公司的士气有了很大的提升。

华为公司也做了更大的组织结构调整：华为将原来归属运营商BG的面向消费者的产品线(如手机应用商店等)剥离出来，与终端公司、互联网业务部合并在一起，组成了消费者BG，成为与运营商BG、企业BG并列的三大BG之一，余承东出任CEO，万飚担任 COO。

这也意味着未来的终端市场上，我们将越来越多看到华为那红色莲花的标志。最近，余承东更是张口闭口都是苹果;显然，华为消费者BG已经将苹果锁定为自己的追赶目标。

实际上，华为已经准备复制苹果的成功模式，复制苹果赖以成功的垂直一体化整合能力和完美的用户体验。据了解，华为消费者BG EMT(执行管理团队)已经决定，不再将非智能机作为主要市场，同时放弃赖以成功的“机海战术”，转而潜心打造4-5款精品手机，每款争取做到千万级的销量。最近华为推出的旗舰产品荣耀(Honor)系列手机以及在巴塞罗那电信展上推出的最轻薄四核处理器Ascend系列手机，均是在为打造华为自己的“机王”做准备。据传，为华为手机设计出四核处理器K3 V2的海思半导体(至少是面向消费者的产品线)也有可能并入消费者BG。

让我们盘点一下华为消费者BG的资源：其中，海思半导体提供终端芯片，终端公司做手机、上网卡、平板电脑等全套硬件设备，互联网业务部则围绕终端提供华为网盘、天天浏览器、天天聊、应用商店、网上商城等全套移动互联网产品及服务。目前，在移动互联网终端领域，拥有如此丰富资源的玩家，除了苹果、诺基亚-微软、三星、华为和半个小米之外，恐怕再也找不出其他厂商了。

不过，这些还只是看起来很美，真正要挑战苹果，光是具备了这些资源还远远不够，还必须将硬件、软件和服务这种种资源全部整合起来，用华为的内部术语叫做“拉通”资源，从而给个人消费者提供完美的使用体验。也只有这样，消费者才会买单。

硬件领域的资源整合相对容易一些，三星就是个很好的例子。在智能手机时代三星之所以能够异军突起，就在于率先完成了硬件的整合：三星手机中最关键的硬件零部件如显示屏、应用处理器、存储均为三星自产自销，整合起来的性能丝毫不逊于苹果。相对于其他Android手机厂商，完成了硬件整合的三星还有很强的价格和时间优势，从而占据了智能手机全球老二的位置。

依靠多年在系统设备上的技术实力和供应链管理能力，如今的华为在硬件的整合能力上也不弱，海思能够做出最先进的四核处理器就是一个明证。只要华为能够把硬件整合好，华为确实就如余承东所说，首先在性能上完成对苹果的超越。

不过，更大的困难还是在软件和应用领域。三星之所以目前还无法全面超越苹果，也是由于在这个方面有所欠缺。与三星类似，华为赶超的希望同样也只能寄托在谷歌Android生态系统的逐步完善并超越苹果IOS/App Store生态系统上面。从目前来看，Android与IOS还有较大的差距。而且，即使Android 4.0乃至5.0逐步完善并在软件性能上超越了IOS，还存在一个与硬件整合的问题——毕竟Android并不只是专为一款手机而设计的，它在部分手机上的使用体验还远远谈不上完美。

因此，在实现硬件的赶超之后，华为消费者BG应当立即将重心转向软件和服务领域，并力求将其与强大的硬件能力整合起来。从这个角度来看，将互联网业务部与终端公司放在一个BG之中确实是正确的选择。

不过，本人认为华为在软件和服务领域并没有抓住重点：虽然华为已经在应用商店、即时通讯、浏览器、云存储等诸多领域均布下了棋子，但是这些“棋子”并没有形成合力，也无法给华为的硬件设备提供助力。

那么，华为到底应该怎么做呢?这就需要看看Android阵营目前最大的问题，本人认为恰恰在于Android操作系统和硬件的整合不力，无法征服挑剔的个人消费者。从目前来看解决方案只有一个，那就是改造原生态Android，将其与自己的硬件设备完美地整合在一起。目前小米其实就是这么个路数，不过以小米的综合实力，要完成这件事情稍显吃力。

华为拥有很强的软件实力，又财大气粗，完全可以集中精力开发出一个最适合华为终端的“第二代”Android操作系统。其实并不需要华为从头开发一个手机操作系统，而是在原生态Android操作系统之上做个中间平台，作用有三点：一是对硬件进行优化，二是让各种应用软件跑起来更顺畅，三是更符合消费者的使用习惯。我觉得，做操作系统比做移动互联网应用要重要得多，对于华为这样的巨人来说，平台要比单个产品重要得多。

即使华为下一步要做移动互联网应用，也应该选择自己的优势领域去做。像即时通讯和浏览器领域基本上大局已定，华为现在进入也几乎不可能成功。华为应该利用自己过去在电信领域积累多年的“管道”优势，大力打造一个面向个人消费者的云存储平台，这才是华为过去的优势所在。

要挑战苹果，华为还有一个致命的弱点，就是从来就没有面向个人消费者的基因。华为过去的成功是运营商市场的成功，它同时也意味着变化缓慢的客户需求，意味着你可以花一年的时间去雕琢一款产品，意味着你只需要面对全球几百家大客户，意味着直销模式。而在消费者市场，这些几乎全部都要反过来，这也是对华为消费者BG的巨大挑战。

华为消费者BG的大部分骨干都是从运营商市场转过来的，这些人必须完成痛苦的思想转变，也就是说要“换脑子”。举个例子，前不久在巴塞罗那电信展上，华为消费者BG用手机做了个飞马雕像，起到了一个很好的广告作用，却招来了一些运营商BG员工的不满，认为消费者BG过于高调。要知道，运营商BG做生意的模式是完全不同的：他们会把运营商中的决策人请到展台为他们讲解产品，然后还要多次上门做更详细的技术和商务交流，甚至还要请客户到华为总部参观，最后参加运营商的设备招标，往往一两年之后才能拿到订单，不过一个单子可能就是一亿美元。这种做生意的模式，跟消费者市场的生意模式简直就是天壤之别。

华为过去在手机上异军突起，实际上也还是运营商生意模式。那个时候的华为卖手机，仍然是按照运营商的要求做出手机，然后卖给运营商即可，不怎么需要考虑个人消费者的需求。而现在即使是运营商的生意模式也在发生变化。iPhone的横空出世使得运营商对于手机能否得到消费者的喜欢有了空前的重视，为了避免自己看走眼的风险，运营商也不再包销。这就使得华为必须直接面对消费者，而这恰恰是华为的软肋所在。

如何运作消费者品牌，如何建立适应消费者市场的人力资源体制，如何做工业设计，如何建立快速迭代的研发机制……凡此种种，都是华为必须面对的挑战。即使放眼全球，也少有能够通过一个品牌同时运营好大客户市场和个人消费者市场的公司。由此来看，华为挑战苹果之路任重而道远。

(冀勇庆供网易科技专稿，转载请注明出处)

奢侈品电商招人了，有人说摊子铺得太快;奢侈品电商调整了;有人说裁员者劫数难逃，总之好像奢侈品电商左右都不对，其实这恰恰是源于舆论对他们过于关注，并且习惯性的以苛刻的眼光要求他们。其实大可不必，请给他们多一些宽容与多一些时间。

可否用一点“穿越”的心态看奢侈品电商?

自2011年底到今年初，因不断爆出的“资金链断裂”、“欠款跑路”、“裁员瘦身”消息，让电商行业失望情绪蔓延，甚至有媒体和舆论惊呼电商行业“冬天”来了。而对电商中的新生代——奢侈品电商更有人预言，奢侈品电商会继团购网站后，成为第二波中 枪者。于是关于奢侈品电商的未来争议今日有些甚嚣尘上。

回首2011，VC整体趋冷虽有波及 但业绩值得称道

回顾2011年的奢侈品电商，业绩还是可圈可点。艾瑞咨询最近统计数据显示，中国奢侈品在线销售总额在2011年首次突破100亿元，比2010年增长68.8%，并将在未来几年内以30%的速度增长，到2015年预计将达到372.4亿元。

这样看来，奢侈品电商在2011年的市场和销量都呈现出快速增长的势头。在市场需求的支撑下，是什么造成了奢侈品电商从比着花钱“跑马圈地”到捂紧口袋“存粮过冬”的冰火洗礼?

答案无疑是后续融资趋紧。而这一现象的背后原因很大程度是外部资本环境趋冷使然。

优酷网CEO古永锵在2011年底走访了美国华尔街之后就感言，一阵阵的资本寒流让其感到如果优酷是2012年上市，肯定没戏。原因在于发达国家增长乏力、资本市场低迷。其更在公司全体员工发了一内部邮件称，未来的1年内资本市场的寒冷情况很难有改善。

在资本趋于紧缩后，热钱的退出对于此前已经拿到大笔投资、走上稳健发展道路的尚品网等一线奢侈品电商来说并算不上寒冬。尚品网于2010年7月上线后先后获得三轮融资，其中第一笔来自天使投资人雷军，被其称为是一次“带来惊喜”的投资;第二笔和第三笔分别为1000万美元和5000万美元。据悉其资金到位情况是投资圈子和电商行业心知肚明的，且公司迄今一直低调、稳健运营，从没有大笔烧钱。在做好储备打持久战之际，她们已经开始建立起稳定的品牌合作渠道和公司运营架构，且在奢侈品电商开始优胜劣汰之际，正赶上了需求利好的发展时期。

展望2012，产业链、人才、物流、服务等摸索中突破

2009年中国超越美国成为全球第二大奢侈品消费强国，2010年中国奢侈品消费增长率全球第一，2011年底中国超越日本成为全球第一的奢侈品消费国，占据着全球份额的28%。有奢侈品消费强国的市场支撑，奢侈品电商的发展，料必不会如舆论那样岌岌可危。

当然，需要承认在过去的一年多的时间里，由于VC的集中关注与投资，奢侈品电商行业的确过热，很多家公司盲目扩张、追求快速发展和做大营收。但奢侈品电商的运营需要很多不同的基因，不仅需要懂互联网、电子商务、零售、供应链，还要深谙懂奢侈品业态和时尚行业。一言蔽之，奢侈品电商远不止是电商与奢侈品的二者简单叠加。

从奢侈品电商本身来看，奢侈品的特质决定了其电子商务渠道只能依靠口碑和购物体验的逐渐积累实现规模增长。奢侈品电商远远不是开设一个平台那么简单，必须有符合品牌特质的运营设计团队、物流配送、服务体系团队立于其后。货源需要逐个品牌谈判落地，职业海外买手需要结合中国消费环境沟通磨合，品牌时尚氛围需要积累培养，所有这些意味着时尚、奢侈品电子商务是一个门槛很高的行业，需要具备很多特别的基因和核心竞争力。

而目前困扰中国奢侈品电商的问题主要集中在正品货源和独特消费体验两个问题上。独特体验可以自身从网站架构、产品搭配、售后服务等几方面解决。但是如果货源问题长期得不到解决(一线大牌一般不给网络销售授权，只能通过国内外经销商拿货，或者outlet买货)，则必然发展不起来。因此我们看到过去产生了诸多打着奢侈品旗号的时尚商品折扣集合类伪奢侈品网站，很多打着奢侈品电商旗号的网站实际售卖的并非奢侈品。

好在她们中的佼佼者，早已开始致力于基于产业链上游国际品牌的优化整合，且随着中国奢侈品电商影响力的提升，一线大牌网络销售授权的局面已经得很大程度上的改善。如尚品网与京东旗下奢侈品网站360TOP的“国际大牌”占比分别达到55%和53%。

同时，为迎合网络消费的产品从低端化走向高端化的趋势，奢侈品电商着眼长远发展考虑，正在逐步整合时尚圈、网上支付、国际物流等多方面的强势资源，为消费者提供更加完美的购物体验。

不管怎么说，尚品网等目前发展比较好的奢侈品电商网站均不过两年左右时间，她们其实一直处于边探索边调整边发展的阶段，没有了VC的热捧，不缺钱的她们，发展战略也将随之不那么功利，假以时日，或许能看到一个我们真正期望的高端奢侈品电商业态。

奢侈品电商招人了，有人说摊子铺得太快;奢侈品电商调整了;有人说裁员者劫数难逃，总之好像奢侈品电商左右都不对，其实这恰恰是源于舆论对她们过于关注，所以才以苛刻的眼光要求她们。其实大可不必，请给她们多一些宽容与多一些时间。

传统电商用了10年多未走完的路，希望奢侈品电商用不到两年时间走完未免太不现实。借用时下流行的“穿越”剧，我们对奢侈品电商的发展往前穿越10年去对比传统电商的发展，得到的已经是欣慰;设若往后穿越2-3年，结果或许更令人欣喜。哪一个成熟市场不是从稚嫩走过来的呢?就像《基督山伯爵》中提到的那样，人类的一切智慧都蕴含在四个字里：“等待”和“希望”。奢侈品电商也概莫如此，甚至等待的时间不会太久。(冀勇庆/文)

今天，最伟大的CEO史蒂夫·乔布斯真的要离开了。

自从1998年重返苹果，这位公司的创始人就带领着苹果走上了复兴之路，先是成功推出了音乐播放器iPad，然后重新发明了手机iPhone，最后是大个的平板电脑iPad……这3个“i”一个接着一个的成功，将苹果送上了全球第一大市值公司的宝座，也让人类从此走进了“i”时代。

从目前来看，苹果的强大似乎无懈可击，它拥有最好的产品设计、最强的供应链、最多的资金储备……可是，正所谓物极必反，在变化莫测的IT行业中，往往是当人们众口一词地夸赞某家公司的时候，这家公司也就开始走向衰落了，当年的IBM、微软、思科、SUN，莫不如此。

苹果最为成功的地方就是造就了全新的“i”——最具想象力的用户界面，最轻松自在的操作……所有这些都是围绕着“我”也就是消费者，苹果给消费者带来无以伦比的体验，从而实现了自己的成功。

而离开了乔帮主的苹果，未来最大的问题也在于这个“i”。具体来说，苹果未来的短板有三点，组合起来就是JCS，这个JCS竟然是参谋长联席会议的缩写。

J=乔布斯。苹果不能没有乔布斯。苹果有最好的供应链专家蒂姆·库克、最棒的工业设计师乔纳坦·伊维、最佳的营销专家菲尔·席勒和最强的软件专家斯科特·福斯德尔……可是，如果没有了乔布斯，也就没有了魂。只有乔布斯才能够把这些“珍珠”串在一起，组成一条光彩夺目的项链。伟大的企业家，最强的能力就是资源组合的能力，这一点在乔布斯身上尤甚。营销高手和技术大拿能够当好CMO或者CTO，但是多半当不好CEO。库克能够胜任CEO的职位吗?我还是表示怀疑。

C=云计算。未来，随着网络带宽和终端计算能力的日益增长，云计算将会成为所有设备运行的基础性技术。无论是手机、PC还是电视机都是一种计算设备，他们将配备比现在强大得多的计算能力，通过与后端的数据中心进行交互，完成各种各样的工作。基于“i”的苹果能够设计出计算能力最强的设备如iPhone，但是在后端数据中心上的能力尚待考验。

与谷歌、微软等公司大举投入数据中心建设以增强自身的云服务能力不同，我们几乎从来没有听说苹果在数据中心上做过大规模投入。未来，随着苹果推出越来越多的云服务如iCloud、iMessage之后，就会对其后端数据中心的能力提出空前的挑战。如果苹果不能尽快提升这个能力，消费者就会去找别的云服务商了。

S=社交。基于“i”的苹果推出的所有产品都是极简风格，而无论是乔帮主还是库帮主，均不是喜好社交之人，苹果所有的“i”产品的社交功能均不是很强，虽然苹果已经有了一个一场庞大的消费者数据库。苹果也从来没有开发出令人叫绝的社交网络产品，它推出的带有社交性质的Game Center和Ping目前看来都不太成功，iMessage也要留给时间去检验。

这样一家惟我独尊的“i”公司，不会惧怕任何硬件公司的竞争。面对步步紧逼的Android阵营，苹果只需推出低价的iPhone Lite产品，就能够比较轻松地击退他们的进攻。

但是，随着苹果一个接一个的“i”设备的成功，未来如何将这些“i”连接起来，成为“you”和“they”，就需要苹果对自己的社交能力和云计算能力进行升级了。不过，自我意识超强的苹果能否有效地解决这些问题?也许并不像我们想象的那么乐观。

看着乔帮主的背影，我情不自禁地想，未来的世界也许会进入一个新的时代。

昨天，在北京798工厂，雷军领衔的小米发布了自己的第一款小米手机。单纯从硬件配置来看，这款手机无疑已经达到了目前智能手机的顶峰：它在业界第一个采用了1.5GHz双核处理器，内存则是高达1GB的RAM和4GB的ROM，现在很多智能手机的外设SD卡才达到了这个水平。手机屏幕则是4英寸的巨屏，超出了目前以iPhone 4为代表的3.5英寸的主流标准。有了如此强悍的配置，还要保证手机的待机时间，小米手机只能采用1930毫安的电池了。

这么顶级的配置，它的价钱又是如何呢?只有惊人的1999元!写到这里，我不禁都要想起电视购物里卖山寨手机的那位导购员声嘶力竭的大喊：“还等什么呢?赶快拿起电话，拨打……”要知道，同等配置的三星Galaxy S2(i9100)可是需要4000块大洋呀!

可是，这款手机你买得到吗?从8月底开始，你只能通过小米科技的网站进行预订，最早会在10月份拿到这款手机。小米手机将只通过自己的网站销售，并借用凡客的供应商进行物流和配送。

说到这里，问题也就出来了：只通过流量不大的小米科技自己的网站来做销售，小米手机能够放量吗?如此低的价格，小米能够挣钱吗?

实际上，小米的阳谋已经明明白白地摆在了桌面上了。与卖出多少部手机相比，小米更关注由于发售这款手机所带来的轰动效应。通过制造这样一种轰动效应，小米能够让众多小米手机的狂热追随者来到自己的网站注册，然后通过给予他一个小米号码，让其同时也成为MIUI手机操作系统和米聊的粉丝和用户。

到了最后，也许小米科技实际上只卖出了100万部小米手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。

通过抛出小米手机这个噱头，小米更大的图谋还是吸引到足够多的移动互联网用户，然后通过这个巨大的用户数，反过来要求更多的手机厂商预装小米的MIUI和米聊，从而实现最终的商业价值。这个弯绕得有点大，不过确实可行。

不过，还要看腾讯下一步如何行动。如果腾讯也采用行业领先者惯用的follow the follower的策略，也在近期推出自己品牌的手机;抑或腾讯不推自己品牌的手机，但是却将自己的资源集中在移动互联网领域，集中打击小米的同类产品，小米的图谋就会遇到很大的障碍。从目前来看，米聊的进一步发展已经遇到了微信的强力阻击。幸运的是，腾讯还没有自己的手机操作系统，还不能对MIUI构成直接的威胁。

因此，手机的推出既是小米的杀手锏，同时也是小米的最后一招了。能不能达到预期的效果，未来几个月内形势就会趋于明朗。对于200多名小米员工来说，他们9个多月每周6天每天12个小时的努力，要么颠覆整个行业，要么被行业所颠覆。

如果我没看错的话，一场争夺移动互联网霸主的战争正在悄悄进行中，一方是当今互联网的武林盟主腾讯，另一方则是迅猛崛起的新秀小米科技。

去年年底，小米科技推出的移动即时通讯产品米聊横空出世。到如今不过半年多的时间，这款由原谷歌和微软技术高手精心打造的即时通讯产品首先在专业人士和演艺圈中一炮走红，然后迅速普及到广大的白领阶层，传播速度丝毫不亚于美国的Kik。

据说米聊目前的用户数已经突破了500万。从我个人的体验来说，5月31日我注册了第一个米聊号，8月3日我又注册了第二个米聊号，两个号码的差值是248.5万。如果米聊号码完全是按照注册的时间顺序分配的话，这就意味着米聊在两个月的时间里发展的用户数超过了200万。按照这个发展速度来计算的话，米聊的用户数在今年年底突破1000万应该不成问题。而且由于网络效应，越往后，单位时间内的注册用户数还会越来越多。

目前有哪个专注于移动沟通的、实名的即时通讯工具的用户数突破了1000万?手机QQ肯定不止这个数，不过虽然它是用于移动沟通的，但却不是实名制。飞信和手机MSN基本上算是实名，而且用户数也都不止1000万，不过由于产品上的缺陷，好像越来越被人遗忘了。至少从目前来看，他们很难承担起平台类产品的核心这个重任。

从目前来看，在中国唯一能够与米聊PK的就是今年1月份腾讯推出的微信了。前面提到了米聊是谷歌和微软专家的杰作，而据说微信则是张小龙领衔的腾讯广州研究院的力作，这个团队曾经开发出了大名鼎鼎的QQ邮箱。

从功能的角度来看，微信跟米聊很相似，都是以熟人间的即时通讯作为核心，同时又加入了很多移动SNS的成分。例如，两者都有点对点聊天、全聊的功能，都可以语音聊天，都能够发送表情和图片。

不过，这两个产品也各自有一些不同的特点：米聊的“广播“功能很有特色，你可以通过“大喇叭“吼一嗓子给所有的好友听，如今又有了“转发”和“回复”功能，看起来有点移动微博的味道了。此外，米聊的“手写”和“涂鸦”功能也比较有特色，你可以在触屏手机上乱画一气发给好友，我们家小孩就经常用这个功能让我回家吃饭。

微信的最大特点则是正在逐步实现与腾讯旗下产品的整合，从而能够利用腾讯庞大的客户基础：你可以邀请自己的QQ好友加入微信，导入QQ的关系。你还能够将自己的腾讯微博私信、自己的QQ邮箱与微信打通。这样当你收到了微博私信或者邮件的时候，能够同时在自己的微信上收到信息。

目前，两大产品都在不遗余力地争夺用户。在微信犹豫不决的时候，米聊率先通过手机通讯录导入好友抢得了先手，然后又开始导入人人网、MSN、邮箱以及新浪微博的好友资源。不过微信很快就清醒过来，也推出了手机通讯录导入好友，此外还可以导入QQ好友，这一下子用户数就上来了，据说目前已经达到1500万，3倍于米聊。

从我个人的感觉来说，米聊用户更加活跃，而微信的新增用户数则非常惊人。而且，微信与腾讯微博完全打通之后，还会有更强的爆发力。两者谁将会胜出?目前还不太好说，不过有一点基本可以肯定：用户并不需要两个功能基本上相同的移动即时通讯工具，未来只会有一家独大，另一家则被边缘化。

那么，为什么说这么个小小的移动即时通讯工具的争夺将会产生移动互联网的霸主呢?如果我们看看十年前的情景就会比较清楚了。当时，在新浪和搜狐忙着做门户、网易忙着做网游的时候，腾讯却在加强自己的即时通讯工具QQ，不断完善QQ的功能，使其成为网民不可或缺的沟通工具。

最后的结果大家现在当然都看到了：QQ成为坐拥10亿用户的核武器，腾讯仅仅依靠QQ的虚拟道具就挣得盘满钵满。而当腾讯希望推广任何一款产品的时候，只需要启动这个核武器，通过QQ弹窗和面板内置，用不了多长时间，自己的产品就能够进入业界前三名，而竞争对手则在QQ的“谈笑”之间就灰飞烟灭了。无论是腾讯的游戏、微信、财付通、浏览器还是其他产品，只要通过QQ进行推广，很快就能做起来。

这个时候，其他互联网巨头才回过神来，开始推出类似的即时通讯工具，像新浪的UC、网易的泡泡、百度的Hi、阿里的旺旺，当然还有早就在那里的ICQ和MSN。但是，由于在用户数量上存在的数量级差距，要想赶上QQ已经是没有可能了。于是，人类已经无法阻止腾讯的扩张了，中国互联网行业出现了一家大而全的超级巨人。

因此，腾讯自然不希望在移动互联网领域出现另一个当年QQ那样的产品。微信就是腾讯典型的防御性产品，希望以此遏制住任何想在这个领域冒泡的玩家。小米刚刚在移动互联网领域没冲多久，就迎头碰上了腾讯挖好的防御工事了。

不过，如今移动互联网的玩法已经有了很大的不同。下周小米即将推出自己的小米手机，通过与米聊、与自己的手机操作系统MIUI捆绑在一起，希望复制苹果“软硬兼施”的成功模式。当然，腾讯未来很有可能也会这么做。

谁将赢得这场战争的胜利?让我们拭目以待。不过，中国的互联网一直有个说法：你想成为腾讯那样的互联网巨人吗?先过了腾讯这一关再说。

近期，云手机的概念可谓大行其道。

先是8月3日，华为发布了首款云手机Vision，可以实现PC、手机和平板多个平台的信息同步备份和擦除，拥有160GB的云存储空间。接着第二天，阿里巴巴发布了内置淘宝比价、口碑网、淘女郎等阿里旗下各种应用的阿里云手机。而到了8月16日，雷军领衔的小米科技也将发布第一款小米手机。据说，百度、腾讯将来也有可能推出自己品牌的智能手机。

这些中国的云手机厂商们未来将集体挑战苹果的统治地位，而不是与摩托等传统手机厂商们正面交锋——因为他们关注的不仅仅是一个手机终端的问题。

这几个厂商没有一家原来是以手机作为主营业务的：华为是做电信主设备的，阿里巴巴做电子商务;小米的主打产品是手机聊天工具米聊和手机操作系统MIUI，自己以前也没做过手机。他们推出的手机与传统手机有很大的不同，我们可以将其称为“云手机”，这种手机具备了以下几大特点：

1.云手机无一例外都采用了Android操作系统，不过这些拥有较强的手机软件开发能力的厂商，无一例外都对原生Android做了大量的定制开发，以使得新系统更符合中国消费者的胃口。

2.云手机均全面内置了该手机厂商的各种应用。例如阿里云手机里面装满了阿里巴巴的各种应用，小米手机则肯定会预装米聊、MIUI、小米便签、小米司机等各种小米应用。

3.云端一体化的趋势更加明显。在发布手机的同时，各家云手机厂商均大力建设了后台的云服务平台，给自己的客户提供云存储等方面的服务。

而传统手机厂商的手机则有很大的不同。随着谷歌不断地升级Android，很多传统手机厂商已经懒得再去对标准Android版本做改良了——反正不久谷歌就会搞掂这一切，后来就连与消费者直接见面的UI界面也千篇一律了。

传统手机厂商也没有自己的王牌手机云应用产品，消费者只是对他们的手机品牌很熟悉，却从来不会很在意他们的应用服务，不仅仅是手机中内置的应用很少用，就连他们的各种仿苹果的手机软件应用商店也乏人问津。没办法，做互联网和做手机就是有这么大区别。因为这个原因，他们也无法走向云端一体化。

依靠传统手机厂商的力量，终究无法战胜苹果的iPhone，因为双方玩的是一场不对等的游戏。由于传统手机厂商不擅长云服务，他们很难将Android+应用服务+手机组合成完美的产品，并达到与iPhone同样的使用体验。

很多用过Android手机的用户都会有这种感觉，用Android更加自由，因为可以自由地与电脑相连，可以自由地穿梭于种类繁多的手机应用商店;但是，自由的代价就是差一个数量级的用户体验。他们发现，Android手机使用起来总是没有iPhone顺手。当然，对于刚刚使用智能手机的小白来说，两者的使用体验更是一个天上一个地下。

究其原因，就是苹果做的是一款让使用者满意的“云+端”产品，而在Android阵营，作为“云”主导者的谷歌和作为“端”主导者的传统手机厂商却是各唱各的调。谷歌之所以马不停蹄地升级Android，就是不希望手机厂商在Android上做过多的自主开发，从而影响谷歌主力产品如搜索和地图等的推广，因为毕竟最后还是靠这些来赚钱的。手机厂商则一门心思想着怎么卖手机，服务本身反正很难挣钱，也就不是那么积极。最后的结果就是Android手机的消费者体验远远赶不上iPhone，苹果得以享受高得惊人的品牌或者说是用户体验的溢价，以一己之力攫取了手机市场50%以上的利润!

其实现在大家都能够看到iPhone的弱点：一个是太贵了，大多数人还是买不起，即使买了手机下载应用也还要花钱，TCO(总体拥有成本)就更高了。第二是普及率已经很高，而样子又太单调了，现在大城市满街都是iPhone，都成了街机，已经不讨那些强调自己独特品位的小资们的欢心了。

可iPhone为什么仍然保持不败?还是因为苹果的云端一体化实在太出色了，消费者用起来很方便，即使处于苹果圈好的App Store围城中仍然玩得兴致盎然。

因此，要击败苹果，也只有走云端一体化的路数。当同样拥有强大云服务能力的厂商(这里主要指的是互联网厂商)开始定制手机，当他们将自己的云服务与手机硬件完美结合在一起的时候，当他们的云手机的消费者体验能够达到iPhone的80%而价格却只有iPhone50%的时候，iPhone走下坡路的日子也就到了。

如果说中国的山寨机击败了传统欧美手机厂商的话，要想击败iPhone，恐怕也不能指望欧美手机厂商，而要把更大的希望放在中国的云手机厂商身上。不过，即使击败了苹果，谷歌也未必是最大的受益者，因为这些云手机厂商肯定会下大力气推自己的云服务，而把谷歌的各种应用抛在一边。这一天什么时候能到来?也许不用等太长的时间。

近日，美国著名财经新闻网站24/7 Wall St.做了个大胆的预测：到2012年下半年，将会有十大著名品牌从人们的视线中消失，其中就有大名鼎鼎的诺基亚。很多人对诺基亚都非常有感情。记得1997年，我的第一部手机就是诺基亚6110，很好用，可惜用了不到一年的时间，有一次和朋友吃饭的时候被顺手牵羊了。此后，我断断续续用了很多品牌的手机，通过对比体会到了诺基亚的结实和耐用。一开始，周围用摩托罗拉的人很多，到处都是Hello Moto;也就过了一两年，好像到处都换成了诺基亚那熟悉的旋律了。印象最深的就是那个克林顿、叶利钦、布什、撒切尔夫人四个大人物“玩”诺基亚手机的广告了，最后来一句“科技以人为本”，真是太绝了。

不过iPhone出来之后，用诺基亚的人就越来越少了。虽然由于待机长的优点，我还没舍得让已经用了2年多的E71退休，但是平时上微博、聊天、浏览网页等几乎所有的移动互联网应用，已经越来越依赖另一部Android手机了。我想，很多人应该和我是一样的体会。

1998年，诺基亚正式登上了全球手机老大的宝座。仅仅只有13年的时间，诺基亚就从顶峰直接坠向了谷底?它真的会消失在谷底吗?

其实，诺基亚的衰落与移动互联网的兴起密切相关。2000年的时候，虽然也已经出现了一波互联网的高潮，不过那还只是PC互联网的时代，当时还很少有人用手机上网。后来中国出现了一波短信和SP的大潮，养活了新浪、网易、TOM等互联网公司，但是那仍然与移动互联网关系不大，因为那个时候的网络不过是以WAP为主的“准移动互联网”。

真正的移动互联网时代还是应该从2007年苹果发布iPhone算起。在iPhone发布之前，全球的很多移动运营商的3G网络已经建设好了三四年甚至七年的时间，基础设施已经很完备，只是没有找到好的商业模式。苹果的成功与手机硬件当然有很大的关系，但是更重要的还是苹果构建了全新的App Store商业模式：手机屏幕小，不可能像PC那么用;那好吧，我苹果开个应用商店，你们开发者都来开发专门用在手机上的软件，然后全部拿到我这里来卖，买完了咱们分成吧。消费者下载了应用之后发现很好玩，于是下载更多的应用，开发者也能赚到钱，作为平台的苹果当然更赚钱了。于是，一个既不同于PC互联网，又不同于传统手机的创新的商业模式也就建立起来了。

而诺基亚还是老的手机模式，靠卖硬件挣钱。网上有一个经典的段子，很能说明诺基亚顽固的硬件思维：你说App多，诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽，诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅，诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔。你一激动把iPhone4摔地上了，诺基亚说，你看摔坏了吧!

到了后来，当诺基亚发现软件和服务很重要了之后，急忙开始行动，先是全资收购了塞班(Symbian)，然后又开始建设OVI Store，希望补齐在软件和服务上的短板。问题是搞硬件的诺基亚根本就不擅长这些东西。塞班的软件架构还停留在上个世纪90年代的落后水平，根本无法适应快速更新、快速迭代的需求，软件开发者在上面开发应用软件就好比在沼泽地里行走。直到2008年，诺基亚算是彻底明白过来了，于是赶紧又收购了奇趣科技的QT开发平台，希望通过QT解决这个问题。不过操作系统的缺陷可不是那么容易解决的，再说要把所有的开发迁移到QT也需要时间。白白耗费了2年的宝贵时间之后，无奈之下的诺基亚只能彻底放弃塞班和QT，投奔微软而去。

互联网领域最残酷的一点就是赢者通吃，因为互联网服务比硬件产品更容易形成网络效应和马太效应：由于互联网产品获得的极大便利性，当使用每项服务的人多了之后，在很短的时间里就会有更多人去使用它，而不会像非智能硬件产品，需要很多年才换一个。

因此，已经落后了一步的诺基亚虽然努力往前赶，它发布了OVI Store，推出了触屏手机，对塞班开源，还与英特尔联合开发全新的手机操作系统Meego。它只不过落后了苹果两年的时间，落后了谷歌一年的时间，追赶起来却已经是那么的吃力，这不禁让人感慨万分：互联网时代确实是个十倍速时代，一步落后，步步落后!

随着移动互联网的加速普及，实际上智能手机已经成了移动互联网的应用终端，而不再只是打电话的工具了。从我个人的体验来看，有了智能手机之后，打电话和发短信的次数反而下降了不少，因为很多应用都可以通过手机上的各种APP和浏览器来实现。当移动互联网的中心迁移到了美国之后，智能手机的中心也必然会转移到美国;这个时候，典型的欧洲厂商诺基亚的衰落也就成为必然。

台湾大学大副校长汤明哲观认为，诺基亚是毁在两家台湾公司宏达电(HTC)和联发科(MTK)手里，这是有些抬举这两家台湾厂商了。实际上，由于智能手机中心向美国转移，加上手机制造中心早就转移到了中国内地，作为传统手机价值链后来者的三星、联发科、宏达电、华为、中兴等亚洲厂商，老老实实地承担了传统手机厂商的那部分职能。他们踏踏实实地把硬件设计和供应链做好，而将软件和服务平台交给了谷歌等厂商，从而取代了传统欧美手机厂商如诺基亚、摩托罗拉、索爱等的位置而迅速崛起。

传统手机厂商中的老二摩托罗拉一开始还没搞清楚状况，还要自己做软件和服务，结果也是输得很惨。后来放下了架子，全面倒向了谷歌之后才得以咸鱼翻身。

从前面的分析可以看出，新的智能手机价值链当中，真正占据顶端位置的是苹果和谷歌等美国软件和互联网巨头，亚洲厂商依靠自己的吃苦耐劳跟在美国人后面也能赚个吆喝钱，而同样大鼻子的欧洲人既不想像亚洲人那样干苦力，又没有实力与美国人扳手腕，最后自然落了个悲惨的下场。联发科曾经很成功，那是在传统手机的价值链;到了智能手机时代，站错了队的联发科如今不也是输得很惨吗?

正是由于不甘心，传统手机的老大诺基亚才像愤怒的小鸟一样，拼了老命折腾，无奈小鸟变不成凤凰，最后还是不得其门而入。新CEO埃洛普上任之后，正是看到了这个困局，才想到了借助老东家微软那强大的软件和服务平台作为应对之策。

埃洛普的思路倒是没错。不过，这也意味着诺基亚正式宣布，放弃成为智能手机领导者的最后一丝幻想。没办法，形势总是比人强。

说了这么多，回到开头那个问题：2012年，诺基亚的品牌会消失吗?我的回答是不会消失，只要诺基亚踏踏实实地做个硬件厂商，保持与消费者的互动，这个品牌就是有价值的，它现在不是还值220亿美元，还值得微软屈尊和它深度合作吗?

但是，未来的诺基亚，已经不再是那个呼风唤雨、领导手机行业潮流的那个诺基亚了，而变成了从属于微软的二线品牌了。对于一向骄傲的诺基亚人来说，这也许比品牌的消失更痛苦。