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2016-09-07

9月5日,有两位刚刚加入乐视大家庭的重量级高管在乐视高管会上露面。

其中一位是原李宁CEO张志勇,他在李宁工作了22年的时间,协助传奇人物、董事长李宁将公司带到了国内体育品牌老大的位置。不过在2010年,张志勇主导的李宁品牌年轻化****失败,他也在2014年10月黯然离职。如今,张志勇将担任乐视体育总裁,向乐视体育CEO雷振剑汇报。

另一位就是老冀前几天透露的高峻,他将担任乐视创景总裁,整体负责乐视AR/VR及MFL(Made for LeEco,相当于乐视的硬件生态链产品)的管理工作,直接向贾跃亭汇报。

高峻算是老华为人了,他在华为的资历非常老,老到了据说工号都不到2000号。他在1995年加入华为,先后担任过四个省的办事处代表,还做过集团总部市场策划部部长。

2003年1月,高峻受命创建华为终端业务,当时应该是华为EMT(执行管理团队)成员郭平兼管这块业务,高峻算是华为终端公司的1号员工,他先后担任过华为终端公司中国区总经理、全球销售与服务管理部总裁等职位,并将华为终端的业绩从零做到了48亿美元(2008年)。可以说,华为终端最早的那批销售和Marketing条线的员工,都曾经是高峻的部下。

不过,高峻早在2012年就离开了华为,一边读着长江商学院的EMBA,一边做着天使投资人,先后投了9家智能硬件领域和新兴产业公司。了解华为的朋友们都知道,高峻那么早就加入华为、又以那么高的职位离开华为,他拿到的股票已经足够财务自由了。

那么,他为什么又会在四年之后加入乐视呢?老冀猜想,应该是创业的心还未平息。当年高峻做华为终端的时候,终端还没有成为华为的核心业务,投入的资源比较有限,48亿美元的业绩听起来不错,其实连老对手中兴都赶不上。因此,高峻应该是怀着壮志未酬的心态离开华为的。如今,他希望通过乐视这个新平台证明自己的价值。

有朋友会问老冀,那复出的高峻为什么不选择手机业务来重新证明自己呢?老冀觉得主要还是因为乐视的手机业务已经猛将如云,老冀给大家数一数都有哪些:

1. 冯幸,来自联想移动,负责乐视品牌的手机业务;

2. 梁军,来自联想移动,负责乐视手机的研发;

3. 刘江峰,来自华为荣耀,负责酷派品牌的手机业务;

4. 任宏亮,来自华为欧洲,负责乐视生态在美国的落地;

5. 徐昕泉,来自华为荣耀,负责乐视生态在俄罗斯的落地;

6. 张志伟,来自京东,负责乐视O2O业务和LePar业务。

除了这几位之外,还有不少来自联想和华为这两家中国最优秀硬件公司的高管加盟乐视。老冀觉得,正是因为乐视的手机业务已经做得足够好了,高峻才会选择乐视目前相对比较薄弱的AR/VR和硬件生态链业务,这也符合他再次证明自己的想法。

老冀相信,乐视很快会在这些新业务上有新的突破。其中,AR/VR会作为核心产品主打乐视自己的品牌,而其他产品的经营模式会跟小米生态链有些类似——乐视也会投资很多创业公司,并将它们所做的智能硬件产品纳入乐视生态圈。例如,前不久那款明星刘涛代言的Kiddo儿童智能手表就是通过这种方式来运作的。巧合的是,Kiddo的几位创始人也是来自于华为终端。

与小米不同的是,乐视有着更为强大的独家内容和IP资源,如果乐视的智能硬件产品能够与内容紧密结合,对于消费者的粘性也许会比小米生态链产品更大。

另据老冀了解,大量华为员工加盟乐视/酷派已经让华为感到不爽。据传,华为已经要求合作的代理商、渠道商、供应商、代工厂不得与乐视/酷派合作,还要求消费者BG的核心员工签署《竞业禁止协议》,写明不得去乐视/酷派。看来未来在手机和智能终端领域,华为与乐视的战争将不可避免。

不过,眼前最让华为消费者BG搓火的还是OPPO。老冀前面也写过,从赛诺的报告来看,伴随着OPPO R和A系列产品的全面热销,今年5月份OPPO在国内线下的市场份额已经超过了华为1.7个百分点,7月份更是将差距拉大到3.4个百分点。已经有业内人士预测,今年华为可能将失去国内老大的桂冠,而OPPO将成为新的中国市场老大。

回到乐视,高峻这位华为终端1号员工的加入,会给乐视的AR/VR业务带来哪些新的变化?老冀估计,下个月将会见分晓。

2016-07-12

在今年6月初香港Converge科技大会上,华为消费者业务CEO余承东表示,华为的目标是在五年内超过三星电子和苹果,成为市场份额超过25%的全球第一大智能手机生产商。

对于华为来说,这显然是个非常有挑战性的目标。我们先看看著名研究机构IDC发布的2015年全球智能手机出货量数据:其中,三星的出货量是3.248亿台,占到22.7%的市场份额;苹果的出货量是2.315亿台,排在第2位;华为的出货量为1.066亿台,排在第3位。也就是说,2015年三星智能手机的出货量比3个华为还要多。

从去年的出货量来看,华为要在五年内也就是2020年超过三星,显然比超越苹果更难。我们假设最近5年三星完全停止增长,2020年的出货量仍然保持在3.248亿台;即使是这样,华为也必须连续5年、每年均保持25%以上的增长率,才有可能在2020年赶上三星。

当然,也许还没到2020年三星就绷不住,崩盘了。不过,这种可能性应该微乎其微。到目前为止,智能手机仍然是三星的最核心业务——2015年,以智能手机为主的移动业务占到了三星电子营收的50%。

有人会说,当年诺基亚不也是手机市场的绝对霸主,后来不还是崩盘了?要知道,诺基亚崩盘的最重要原因,是因为没能跟上从功能机到智能机的代际更迭。如今,我们还看不到这种代际更迭。

因此,在同一个代际之下,包括苹果、三星和华为在内的所有智能手机厂商,大家比拼的就是综合实力,其中最重要的有三个方面的实力:全球市场、供应链、持续创新。

实力一:全球市场

目前,中国市场智能手机的销量还不到全球的三分之一。显然,华为要干掉三星,仅仅依靠中国市场还是不够的。如今,三星在中国以外的其他主要市场的表现仍然稳若磐石:在美国市场三星排名第2,紧跟在苹果的后面,华为的市场份额则连1%都不到;欧洲市场三星仍然高居第1,华为已经排在第2位了;在全球增长最快的印度市场,三星仍然是第1,华为基本已经放弃。

7月7日,三星电子发布最新业绩预期,预计第二季度营业利润将达8.1万亿韩元(约470亿人民币),创下公司近两年来最高纪录,而原因就是三星3月份发布的旗舰Galaxy S7系列持续热销,预计仅在今年2季度的出货量就高达1500万台。华为今年的旗舰P9系列则是在4月份发布,目前全球出货量突破了260万台,与Galaxy S7系列仍有数量级的差距。

当然,在中国市场华为仍然高居第1位,三星则已经跌到了5-6名的位置。不过,三星和苹果两家跨国公司仍然牢牢把持着3500元以上的高端市场,华为虽然是中国厂商中表现最好的,也才刚刚突破了3000元价位。

在中国市场上,三星也开始了猛烈的反击。今年5月,三星发布了专门为中国市场设计的Galaxy C5/C7,把旗舰Galaxy S7系列上的很多配置(如Super AMOLED、业界公认最好的拍照性能、三星智付等)一股脑装了进去,价格却杀到了2199-2799元。如果我们研究一下国内最大的手机电商京东的销量数据,就在发现在1700-2799元这个价位段,三星 Galaxy C5/32G/烟雨灰这款手机的销量排在了第6位,而且已经卖断货了。

实力二:供应链

华为的智能手机业务之所以能够迅速崛起,与其日渐完善的供应链能力是分不开的。其中,华为自主研发的海思芯片功不可没,它不仅让华为智能手机节省了不小的成本,更让华为能够根据按照自己的市场节奏、选择最合适的时机(一般都是在三星和苹果发布旗舰机的空档期)发布自己的旗舰产品,从而最大程度地抢夺市场。

但是,如今的华为仍然无法完全控制供应链。为什么这么说呢,不信大家看一下,手机的硬件成本(BOM)当中,最贵的几大元器件分别是处理器、屏幕、存储。其中,处理器华为已经通过海思实现了自给自足,而另外两大块却仍然需要依靠外部供应商,特别是三星的支持——目前,三星几乎垄断了手机AMOLED屏幕;手机最常用的NAND Flash闪存,三星同样占到了将近40%的全球市场份额。

因此,华为未来仍然有可能在供应链上受制于人。其实,早在2012年华为推出主打超薄的P系列的第一代产品——华为Ascend P1的时候就遇到了这样的难题。当时,华为Ascend P1采用了AMOLED屏幕,却由于屏幕供货不足没能大卖。此后,华为再也没有采用过AMOLED屏幕。不过,随着即将发布的iPhone 7将转用AMOLED屏幕,随着OPPO、VIVO、金立等国产手机厂商大规模转向AMOLED屏幕,华为或将面临屏幕竞争力不足的困境。

与华为相比,三星的供应链能力更强,垂直整合能力也更强,无论是手机处理器、存储还是屏幕均具备自主设计和研发能力,也都能够自主生产,从而为三星智能手机提供源源不断的炮弹。

实力三:持续创新

在中国手机厂商当中,华为最为可贵的,就是它的持续创新能力,这也使得它在国内同行中处于一览众山小的位置。2015年华为的研发费用为596亿人民币,研发费用率为15.1%,累计申请专利数在国内企业中排名第1,研发实力可谓首屈一指。

不过,三星的持续创新能力同样不可等闲视之。2015年,三星电子的研发费用高达795亿人民币,申请的通信专利数在美国排名第1,在欧洲仅次于爱立信。

2012年7月,华为创始人任正非曾经与华为研发的主力部队“2012实验室”做过一次交流,他表示,“华为公司的优势在于数理逻辑,不在物理界面。华为公司一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面,我更多的倾向于材料应用上的研究,而不是在材料的创造发明上。”

与华为相比,三星在数理逻辑上同样不弱,所以才能够自主研发出手机处理器和闪存等核心零部件。

此外,三星还有华为没有的一大优势,就是在材料科学领域。多年持续不断的研发投入,使得三星在可折叠显示材料、新能源电池等领域处于全球领先地位。试想一下,如果将来三星在这些领域取得重大突破并产业化,创造出不同的手机形态,会不会颠覆整个手机市场?实际上,我们从采用了曲面屏的Galaxy S7 Edge上已经看到了三星的雄心。

因此,余承东喊出“超越三星”的口号固然值得鼓励,不过要真正超越三星,华为还需要踏踏实实地做好更多的基础工作,才有可能把梦想变成现实。

2016-06-20

6月17日晚,被酷派管理层否认了N次的被乐视收购传说最终成了现实。香港上市公司酷派集团(HK,02369)发出公告,原酷派集团第一大股东、郭德英控制的Data Dreamland将向“买方”出售11%的股份,对价为10.47亿港元。

此次交易完成之后,郭德英通过Data Dreamland和Wintech Consultants Limited两家公司合计持有酷派集团9.24%的股份,退居第二大股东;而“买方”则将持有酷派集团28.9%的股份,成为第一大股东。结合此前乐视已经持有酷派集团17.9%的股份来计算,这个“买方”就是乐视。

收购完成之后,乐视在移动终端领域将会拥有两家子公司,分别是乐视移动和酷派。今年乐视移动智能手机的销量预计为2000万部,酷派如果能够维持住也至少有2000万部的销量,两者加起来就是4000万部,足够排进中国手机市场的前10名了。由此,老冀认为,中国手机市场的格局将为之一变。

据老冀了解,原华为荣耀负责人刘江峰将出任酷派CEO,而Fiil耳机(汪峰参股的那家公司)CEO彭锦洲等前华为人也将跟随刘江峰进入酷派。此前,已经有一些前华为人加入了乐视旗下的各家公司,如前华为荣耀高管徐昕泉等。如今,乐视已经成为前华为人的聚集地了。

刘江峰是穿针引线的关键人物。2015年2月,刘江峰离开华为荣耀之后,曾经担任生鲜电商多点(DMall)公司CEO,不过毕竟隔行如隔山,他还是心系手机。

在多点期间,刘江峰经常来北京,与乐视老板贾跃亭从熟悉到相知。

在此之前,有两位华为研发部门的骨干离职创业,他们打算做智能终端,开发的第一款产品是儿童智能手表。刘江峰挺看好这家公司,就说服他们将公司注册地从上海搬到了深圳,还说服贾跃亭收购了这家公司,这家公司就是众思科技。伴随着乐视的收购,乐视的战略负责人阿不力克木·阿不力米提(阿木)担任了众思科技的董事。

据老冀了解,贾跃亭一直希望尽快把乐视的手机业务做大,去年6月入股酷派的时候就是要控股的节奏,因为郭德英做了20多年的手机,已经萌生退意。问题是如果乐视成功收购之后,需要一个能够掌控全局的CEO。于是贾跃亭与刘江峰一拍即合,准备把酷派交给刘江峰带来的团队经营。

那么,未来乐视移动和酷派这两家公司都做手机,它们会怎么分工呢?老冀认为,两家公司肯定会差异化,其中乐视移动会做1000元以上的主力机型,主打运营商和公开市场渠道;而酷派恐怕会走荣耀的老路,首先主打千元以下的市场,主要走互联网渠道。

另外据老冀了解,众思科技开发的智能手表、AR/VR等产品估计未来也要装入酷派,很简单,因为酷派是香港上市公司,有很大的资本运作空间。

6月30日,刘江峰团队将发布自己的第一款产品——乐视KIDO智能儿童手表。从这款产品的命名其实我们可以看出,未来乐视移动和酷派肯定会是一盘棋,两家公司协同作战,把乐视的生态化反玩起来。

当然,乐视的雄心也并不止于国内市场。前面老冀也写过一篇文章,提到前华为荣耀高管徐昕泉已经担任乐视俄罗斯和东欧大区负责人。据老冀了解,来自华为海外市场的某R姓高管将出任乐视美国大区负责人。8月初,乐视将会在美国旧金山召开发布会,宣布手机等智能终端在美国市场的重大进展,还有乐视生态在美国的全面落地。

老冀感觉,在一大批有经验的前华为高管的辅佐下,加上乐视独特的生态打法,辅之以强有力的资本运作,乐视有望在智能终端领域迅猛崛起。假以时日,乐视有可能成为华为的强劲对手。

乐视收购酷派之后,对360的影响很小,因为360已经持有与酷派的合资公司奇酷科技75%的股份,是绝对的控股股东。不过,鉴于乐视和360在手机上的竞争关系,360未来将无法再借助酷派的供应链资源了。不过老冀认为,360其实早已经解决了供应链自主的问题了。

2016-05-04

最近老冀见到了一些华为的朋友,发现他们普遍担心如日中天的华为消费者业务的后劲。

这里的关键还是人。据说,此前一举奠定了荣耀辉煌的刘江峰将回归手机行业,但却不是回到华为,而是加盟另一家互联网手机厂商,而且还会有一批前华为部下跟随他而去。

要知道,华为每年的员工业绩沟通正在进行中,按照往年的惯例,5月将发放2015年的巨额奖金。很多华为人都在等着这个时刻的到来,然后……友谊的小船说翻就翻?其实,在今年年初该互联网手机厂商的一次会上,老冀已经见到了一些提前加盟的前荣耀高管。

因此,对于华为消费者业务来说,最具互联网打法的荣耀反而有可能成为最担心的业务,原因很简单:尝到了互联网甜头的荣耀人,如果自认为能力不错,往往就会选择离开华为,不再做螺丝钉,而去做弄潮儿,就像老冀在《奔跑吧,华为人》一文中所说的那样。

当然,出去创业未必就代表能够成功,特别是当他们进入相对陌生的互联网领域的时候。实际上,那些已经跳入互联网大海中游泳的华为高管,无论是刘江峰还是徐昕泉,目前还都谈不上成功。

组织变革保障持续成功

而现在的华为还在走向更大的成功。老冀毫不怀疑,虽然全球经济形势仍然萎靡不振,但是未来几年仍然会是华为最好的年份,原因很简单:依靠不懈的坚持和努力,华为已经逐渐把各路竞争对手熬出了市场,从而获得了相对垄断的市场地位。

我们看到在过去十年里,随着信息产业的基础设施行业逐渐从高利润变成低利润,欧美公司开始大规模退出这个市场。目前在电信系统设备领域,华为的竞争对手只剩下了爱立信和诺基亚;而在企业级网络设备领域,华为的对手也只有思科、IBM等寥寥几家。老冀听说,任老板在内部已经发出了非常乐观的讲话,说华为要抓住欧美公司纷纷退出的大好时机,抢占尽可能大的市场和战略制高点。

不过,大市场必须有大战略,必须有与之匹配的组织结构。早在1998年,任正非就意识到了这一点。在《华为的红旗到底能够打多久》这篇文章中,他阐述道:

“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制,那么企业家的更替与生命的终结就与企业的命运相分离了。”

老冀认为,1988年成立的华为之所以能够持续成功,与其以变应变,进行过多次的组织变革密切相关。在这里,老冀给大家简单梳理一下:

1996年之前,华为基本上是“产品导向+二人堂”,任正非在产品决策上先是听郑宝用的,后来是听李一男的。当这两位关键人物离开之后,华为的产品研发一度找不着北。好在成立了预研部,通过集体的智慧解决了产品大方向的问题。

2001年开始,华为大规模引入IBM的IPD(集成产品开发)模式,成立了IRB(投资决策委员会),开始从市场成功而不是技术角度进行产品发展的决策。由此,华为具备了产品决策能力。

2002年,华为成立了营销工程部,将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起,有了成建制的Marketing部门。2004年,任正非又痛下决心,将战略与营销职能统一划归营销工程部,还是为了加强公司的Marketing能力。经过几年的努力,华为不再只会销售和卖货,而是具备了牵引客户需求的Marketing能力。

2004年11月,华为又做了一次重大重组,将公司层面的日常最高决策层重组为EMT(ExecuteManagementTeam,执行管理团队),而主要业务部门经过重新排列组合,组建了市场和服务、战略和Marketing、产品和解决方案、运作和交付四大部门,加上财务、策略和合作、人力资源三大部门,整个华为被重组成七大部门。

由此,华为具备了较为完善的管理能力,也为如火如荼的国际化打下了良好的组织基础。老冀当年曾经去过华为的多个海外市场做过深入采访,亲眼看着华为从2004年开始集中火力进攻欧洲市场,先后拿下了英国电信、沃达丰、西班牙电信等全球“大T”。

从2004年到2010年,华为的管理架构没有太大的变化,基本上就是按照老冀前面所说的结构。这几年的华为专注于运营商市场,针对运营商的需求变化,不断微调自己的各种管理流程:例如,华为先上了IPD(集成产品开发)完善研发流程,接着又上了ISC(集成供应链)进一步梳理清楚供应链,后来又通过IFS(集成财经服务)和MM(市场管理)打通了财务和销售“任督二脉”,使之更适合运营商市场的新变化。不过,在这几年里,华为整体上的“集中—控制”型管理架构并没有变化。

在这几年里,华为一步一个脚印,终于走出了国际化的关键几步,干掉了一个又一个的欧美对手,成长为仅次于爱立信、海外收入超过三分之二的跨国公司。

大重组奠定消费者业务胜局

不过,据老冀观察,从2011年开始华为就与爱立信分道扬镳了。任正非在经过了一番长考之后,认为未来市场会发生很大的变化:随着网络的无处不在,华为必须打通云管端,客户不应该再局限在电信运营商,还应该大规模进入企业和消费者市场。

2011年,华为改变了沿袭多年的组织结构,将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团(BG),每个业务集团相对独立运作,直接面对自己的客户。老冀认为,正是这一次重大的组织结构重组释放了华为的强大生命力,让三大业务集团都更加聚焦,专注于发展自己的业务。

这里面最为成功的还是消费者业务集团。由余承东担任CEO的华为消费者业务集团在经历了短期的摸索之后,决定采用消费者业务的全新打法。要知道,在已经习惯了面向运营商的老华为人看来,这其实是挺离经叛道的做法。

老冀举个例子:消费者业务集团刚成立的那年,仅仅因为在巴塞罗那电信展门外用几千部手机搭了个飞马的造型,就在华为内部引发了轩然大波。如今,余承东却能够以每年600万欧元的天价代言费签下足球巨星梅西,而华为内部已经没人再来质疑,原因很简单:在盛行“战功文化”的华为内部,只要你在市场上取得了成功,质疑者就闭嘴了。

在老冀看来,华为消费者业务集团的重大成功,也是因为在内部又做了一次重大的组织架构调整,将主要走互联网渠道的荣耀品牌分拆出来,不再与华为品牌放在一口锅里吃饭。这样分拆之后,荣耀得以放开手脚,对小米进行“像素级模仿”:荣耀也同样主打性价比,也组建了自己的花粉俱乐部,最终也取得了巨大的成功。

如今在智能手机市场,华为依靠旗下的华为品牌(Mate和P系列)主打高端高价市场获取利润,而通过荣耀品牌主打性价比市场获取巨大的销量,取得了很好的效果。2015年,华为成功跻身于全球智能手机三强之列。

2015年,华为消费者业务实现营收1291.28亿人民币,同比增长了72.9%,占到了华为整体营收的33%。要知道,2010年华为消费者业务的收入才不过309.14亿人民币,几年之间可谓成长迅速。

这也使得任正非对于消费者业务寄予了厚望。今年年初的时候他给华为消费者业务提出了新的目标:要在5年内做到1000亿美元。

要知道,2015年华为最主要的收入仍然来自于运营商业务,为2323.07亿人民币,同比增长了21.4%。不过,由于全球大部分运营商都已经上了4G而5G大规模商用要到2020年以后,未来几年华为运营商业务的增长率应该不会太高。因此,如果任正非提出的1000亿美元的目标真的实现了,消费者业务将在华为的收入中占据压倒性的比例。到了那个时候老冀不禁要问:华为还是一家面向运营商的公司吗?

这个问题之所以很重要,就是因为消费者业务与运营商业务有着非常大的不同,老冀简单举几个不同点:

  • 消费者业务运营商业务
  • 面向市场海量的个人有限的客户
  • 市场特点快速变化保持稳定
  • 产品要求求新求变稳定可靠
  • 营销特点情感需求长远合作

正因为两者有很多的不同点,如果华为消费者业务能够持续高速成长,未来为华为贡献一大半营收的同时,也会给华为带来巨大的挑战,因为这将意味着:华为过去非常有效的“集中—控制”型管理架构也许将不再有效,华为必须再次进行重大的组织变革,才能适应新的业务结构。

两兄弟各自登山

因此,老冀认为最迟到明年华为就必须再次进行组织变革。向着千亿美元营收目标前进的华为,应该将公司一分为二,裂变成两家独立的子公司,一家主打泛企业市场,另一家主攻消费者市场。

华为应该将目前的运营商业务与企业业务合并,然后分拆成一家独立的公司。为什么要合并呢?其实运营商和企业都是2B的业务,而且随着云计算和互联网化,基础设施之间的区别已经越来越小:无论是运营商还是大企业,他们的数据中心里其实都是一堆服务器而已。

另一方面老冀也在想,何谓“运营商”?所谓运营商,无非就是大规模运营用户的“商”而已。只不过这些年,只有电信运营商承担起了大规模的电信基础设施的投入,承担起了信息产业“链主”的地位而已。

如今,正在快速崛起的互联网公司已经成长为另一种意义的运营商:难道谷歌、阿里巴巴不是同样在运营海量的用户吗?他们对于网络基础设施的投资丝毫不亚于传统的电信运营。说到数据中心,全球最大的数据中心,也许早就不是电信运营商的数据中心,而是谷歌的数据中心了!

华为完全有能力将自己的技术和产品能力延伸到更广义的企业市场,为他们提供基础设施和服务。实际上,这些年华为企业业务集团就是承担了这个任务,只不过到目前为止这个任务完成得并不算好:华为2015年年报显示,企业业务实现了276.09亿人民币的营收,占华为整体营收的比例仅为7%。

华为轮值CEO徐直军曾经说过,华为未来5到10年能够继续高速增长,很大程度上要看2018-2019年华为的企业业务能不能做到100亿美元。那么,华为的企业业务为什么差强人意呢?老冀认为,除了华为对于渠道销售比较生疏之外,还是因为没有借助华为运营商业务的能力——从2013年华为开始一刀切,运营商转售的业务不再计入企业业务集团的业绩,他们只能自己找饭吃。另一方面,由于华为的产品和研发体系过去主要针对运营商的需求,企业业务集团的前端人员要说服他们专门为企业市场做研发,也要花上很大的精力。

老冀认为,既然如此,何不重新将这两大部门合并在一起,共同面对数以万亿美元的企业级IT基础设施市场?要知道,运营商市场迟早是要萎缩的,既然如此,不如尽快将产品和技术能力向更加广大的企业级市场转移,从而收获更大的市场。

而对于2C的消费者业务,华为必须新业务用新玩法。老冀观察到,在过去几年里,以余承东为首的华为消费者业务集团,其实已经摸索出了适合自己的一整套打法。

但是,这套新打法仍然受到了老规矩的诸多掣肘。例如,华为消费者业务集团的人力资源不独立,激励和考核机制不独立,长远来看一是很难吸引到足够的外部人才,二是对于这块业务员工的激励也不足。

就连办公地点的选择都受到了诸多限制。最早消费者业务的主要办公地点放在了深圳科技园,以便更加独立地运营。结果到了去年,又被全部迁到总部所在的坂田基地,放在了眼皮底下。据说后来消费者业务集团在深圳南山区找到了另一个办公地点,却被高层否决了。

在消费者业务集团内部,对于主打互联网的荣耀品牌也收紧了政策,以至于荣耀品牌老大一度要向中国区老大汇报工作,好在后来纠正了这个错误。

老冀认为,要解决这些问题,只有把消费者业务集团拆分成一家独立公司,同时引入外部投资者。这么做的最大好处,就是能够对华为的消费者业务以及骨干员工进行估值和定价,从而进一步激活员工的积极性,有利于引入更多的高端人才,帮助消费者业务做到全球顶级水平。

老冀也知道,华为对于资本运作一向都不感冒,但是老冀在这里谈的并不是资本运作,而是组织变革和员工激励。特别是员工激励,随着外部环境的变化,已经从华为过去多年的竞争优势,转变成明显的软肋了。对此,华为人不可不察。

诤友才是真朋友

以上是老冀近期的思考,不足之处欢迎拍砖。

其实,当年老冀与吴建国老师合作撰写的《华为的世界》中就有这么一段话:

“如今,一家出自中国本土的、地地道道的民营企业华为,却在强手如林的电信设备制造业中站住了脚跟,并且在很多领域打败了不可一世的跨国公司。对于中国企业来说,华为代表了未来的一种力量,一种中国崛起的力量。

同时,华为还是一家标杆企业。通过对华为的研究,能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立一套完善公司管理架构的千千万万的国内企业树立了一个榜样。从这个意义上来说,华为的经验不仅是属于它自己的,它也是属于中国管理界、企业界的共同财富。

而更重要的是,华为正在面对的问题也是同样值得所有中国企业一起思考。所以在本书的最后一章中,我们不想再对华为的经验和任正非的智慧进行更多的描述,相反我们相信,正视华为现在所面对的核心问题,恰恰是对华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重。”

老冀认为,对于华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重,恰恰在于指出它的不足,以此与可爱可敬的华为人共勉。

转载请联系公众号:it老记冀勇庆(it-reporter)获得授权

2016-04-07

进入4月份之后,手机厂商的新品发布节奏明显加快。如今,中国已经成为全球竞争最为激烈的手机市场,原因无它,就是因为中国本土手机品牌集体崛起,并且对苹果、三星等全球品牌形成了足够的挑战。而在中国以外的市场,他们还没怎么感受到这种挑战。

老冀个人认为,2016年的中国手机市场将会出现这么五大看点:

1. 战国七雄完成全线布点

从销量的角度来看,今年中国的手机市场将会是小米、华为、苹果、三星、OPPO、VIVO、金立战国七雄争霸的格局,他们将完成高中低、商业和消费、线上和线下的全线布点,从而具备在中国市场的强大竞争力。今年,这战国七雄将在中国市场互相征伐。

2. 用户黏性成为重点

为什么说用户黏性这么重要呢?这是因为中国手机市场的渗透率已经接近100%,基本上人手一机甚至两机,手机厂商如何才能卖出自己的产品呢?关键已经不再是性价比了,因为这个只对初次购机的用户管用。对于换机用户来说,关键是你过去的产品是否足够好用,足够黏人,让他们在换手机的时候第一时间想到你。而说到最后,也就是品牌的力量了。

3. 差异化的关键点

那么,到底什么会成为手机厂商竞争中实现差异化的关键点呢?从去年我们已经看出了一些端倪,例如华为的科技感、OPPO的拍照和闪充、VIVO的音质和快、金立的超级续航、小米的发烧。今年,老冀估计手机厂商们还是会在屏幕、续航、速度、拍照这些关键点上寻求更大的突破。

4. 手机+将成为热点

既然手机已经很难甩开竞争对手,何不花点力气做一些与手机相关的产品?我们看到,HTC已经在做VR了,苹果的智能手表还会继续发力。因此,2016年大家还会继续在手机的周边发力,争取能够做出更多叫好又叫座的手机周边产品。老冀个人预测,智能手表和VR设备将会大爆发。

5. 线下公开市场将作为争夺焦点

经过前几年线上渠道的狂飙突进之后,如今已经进入了缓慢增长期,而运营商也将补贴重点转向了能够带来真正ARPU的手机,这些都使得线下的公开市场成为各方争夺的焦点。2016年,过去在线下实力较强的金华OV还会继续完善线下的布局,而过去主要走线上的小米、360、努比亚等手机厂商也会竭力争夺线下资源。

各位朋友,你们觉得老冀上面说的这些点,哪些比较靠谱,哪些又不靠谱呢?

2016-03-31

美国政府利用本国法,对于外来企业的制裁一贯保持严苛而毫不留情的风格,一方面是维护政府自己的利益,另外也会为国内企业的利益考虑。但无论基于何种原因,每一次制裁都会给外国企业造成巨大市场损失,同时为本国同类企业开辟长达1-3年的市场竞争时间窗,这种保护主义做法自然遭受国际市场的诟病。但最近,美国一贯的做事风格竟然出现一丝转变。中兴通讯在遭受美国商务部出口禁令2周后,事情得以缓和。

3月23日,中兴通讯(SZ:000063)发布公告,称:于北京时间 2016 年 3 月 22 日,本公司得悉美国商务部工业与安全局(BIS)将不晚于美国当地时间 2016 年 3 月 24 日作出一项裁定,设立临时普通许可,对本公司及深圳市中兴康讯电子有限公司的出口限制将不会在 2016 年 6 月 30 日之前实施,除非另作修订。如美国政府全权酌情认定,本公司及深圳市中兴康讯电子有限公司及时履行对美国政府的承诺,或与美国政府合作解决有关问题,则临时普通许可可予延期。

而根据中兴3月7日的公告,业界一度认为中兴将遭受美国商务部的严厉制裁,该制裁要求向中兴发运美国制造部件或设备的任何公司首先必须取得美国商务部的许可。野村证券在一份分析师简报中估计,就去年而言,中兴通讯电信设备和智能手机所用的10%至15%组件是由总部位于美国的供应商供应的。所以,虽然由于中兴刚刚完成2016年的美国部件采购,短期内生产不会受到影响,但是如果限制措施长期实行下去,中兴可能会遇到一些供应链中断的问题。

谁知道在短短16天的时间里,事情竟然有了重大转机,这又是为什么?

这当然与中美两国政府的互动分不开。在得知中兴将受到美国商务部制裁的消息之后,中国商务部就在网站上表示:“中方对此表示强烈不满和坚决反对,美方此举将严重影响中国企业的正常经营活动。中方将继续与美方就此问题进行交涉。”而外交部长王毅也在随后的记者会上,在不点名中兴通讯的情况下做出了表态:在提到一家中国企业遭到美国贸易限制时,他表示:“这不是处理经贸矛盾的正确做法。”

实际上,经济依存度如此之高的中美两国均承受不起大打贸易战的后果。因此,双方都秉承着积极的态度,高层不断进行协商,希望达成一个双赢的解决方案。而在过去,国与国之间的贸易争端中,能够在这么短的时间里达成暂缓制裁的措施,也是史无前例的。

两国政府之所以会为了一家公司大动干戈,也充分说明了中兴在行业、在全球的影响力。

1月20日,中兴发布了2015年度业绩快报,公司的营业收入第一次突破了1000亿元大关,较2014年增长了24%,归属于上市公司普通股股东的净利润为377.86亿元,更是增长了43.5%。在过去的一年里,中兴的各块业务均取得了高速增长:

1. 运营商网络:随着国内外4G项目的建设,4G系统设备营业收入和毛利均增长,此外,国内运营商在光接入系统、100G光传送的投入加大,使得中兴的光接入和光传送产品营业收入和毛利均增长,国际市场高端路由器实现较大规模的商业布局,营业收入和毛利均增长。

2. 政企业务:智慧城市签约项目增加,数据中心业务、ICT业务不断增长,轨道交通业务营业收入稳步上升,政企业务营业收入及毛利均增长;

3. 消费者业务:国际4G手机收入持续上升,而随着国内外市场的持续开拓,家庭终端产品营业收入和毛利均增长。

在全球通信设备行业,中兴早就成为举足轻重的力量。这些年随着行业的并购和整合,全球通信设备行业只剩下华为、爱立信、诺基亚和中兴四大巨头,中兴虽然营业规模最小,但是却紧紧咬住了竞争对手,并且在4G/5G等关系到未来的关键领域实现了赶超。

2月24日,在西班牙巴塞罗那举行的2016世界移动通信大会上,中兴通讯凭借Pre5G Massive MIMO荣获全球移动大奖“最佳移动技术突破奖”以及“CTO 选择奖”,这也标志着在未来5G标准的制定中,中兴已经拥有了足够的话语权。

中兴历来非常重视研发,在最反映一家公司研发实力的国际专利申请数量上,中兴连续六年名列全球前三名,创造了一个奇迹。也正是因为拥有了如此多的专利,中兴才得以在全球开展业务,并且在与任何一家科技巨头的争端中不处下风。

实际上,中兴对于中美贸易做出了不小的贡献,其消费者业务在美国取得了非常好的成绩。2015年,中兴AXON天机旗舰系列选择在美国首开发布会并取得不俗的市场成绩。去年中兴在美国累计销售了约1500万部智能手机以及500万部其它智能终端,在美国智能手机市场名列第四,仅次于苹果、三星和LG。而今年,新一代的AXON天机或仍将选择在美国首发。据相关信息显示,新一代的AXON天机已经通过相关认证,只待正式发布会的到来。而新一代AXON必然会再次推动中兴在美国市场的业绩。

“我们是个完整的事业部。”中兴通讯高级副总裁、终端北美区CEO程立新表示,中兴终端北美区拥有从产品研发、供应链管理、销售、售后服务的全部职能,包括11个办事处、6大研发中心、产品分发中心和呼叫中心,80%的员工均来自于北美本地。所有这些,都使得中兴终端北美区就像一家美国公司那样思考问题和做出决策。

2015年NBA总决赛,当金州勇士队获得总冠军的时候,一起欢呼的还有作为赞助商的中兴。如今,中兴已经接连签下了金州勇士、克里夫兰骑士、芝加哥公牛、休斯敦火箭和纽约尼克斯五支NBA球队,覆盖了美国最主要的几大经济区。通过与NBA的联合推广活动,2015年中兴在美国的品牌知名度已经接近40%。

中兴正在推出专门为美国用户和粉丝打造的专属论坛——“Z-社区”,旨在培养和发展中兴的忠实粉丝,鼓励他们直接参与产品从开发到上市的全过程。2015年7月,中兴推出的AXON天机就有多达5768名美国用户参与了产品的调研和设计。今年,中兴还准备推出一款完全由美国用户和粉丝定制的手机,代号CSX。

由于中兴有着很强的技术实力,在美国也像美国公司一样运营,这次节外生枝的制裁不会对中兴的业务有太大的影响。相反,它还会进一步提升中兴的全球影响力。SA资深终端分析师的博客认为暂时解除出口限制措施后,ZTE终端将在2016年的全球智能手机市场恢复生机,短暂的两周受限窗口期不会对公司2016年的终端市场造成很大影响,同时该事件快速解决对美国本地供应商也是双赢的,突出了中美利益共同体的观点。

当然,这件事情也会促进中兴进一步加强管理水平,进一步增强公司的凝聚力,从而保证公司长期良性和健康的发展。

2016-03-03

第一家进入《财富》世界500强的中国互联网公司即将诞生。3月1日,京东集团(NASDAQ:JD)发布了2015全年和第4季度财报。财报显示,2015年京东实现净收入1813亿人民币,按照当前汇率计算为276.8亿美元。

老冀查看了一下财富中文网,发现《财富》杂志发布的2015世界500强榜单中,最后一名武汉钢铁集团的营业收入为 237.2亿美元。而按照京东2015年的营业收入,已经能够排到这个榜单的第426名,正好在体育用户巨头耐克(NIKE)的后面。

此前京东集团创始人兼CEO刘强东在公司年会上就曾经断言,今年京东将会先于BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头,成为首家进入世界500强的中国互联网公司,估计刘强东的愿望很快就能够实现——当《财富》公布今年的世界500强榜单的时候,我们应该能够看到京东的名字。

迈过“500强门槛”

由于BAT三大巨头均未公布最新财年的年报,老冀选取其中营业收入最高的阿里巴巴集团(NYSE:BABA)作为参照:截止到2015年3月31日的财年,阿里实现了122.93亿美元的营业收入,即使最新的一个财年阿里的营业收入能够实现100%的增长,也与京东相差甚远。而全球的互联网公司当中,也只有亚马逊和谷歌进入了世界500强。

在老冀多年的记者生涯中,感觉中国内地企业要进入世界500强非常不容易,虽然在国内占据行业垄断地位的银行、化工、制造、基础设施建设等领域的大型国企有不少已经进入了世界500强,但是处于竞争行业的民营企业进入世界500强的还只有华为、联想集团等屈指可数的几家企业。

老冀也注意到,很多中国民营企业在发展的过程中都曾经遭遇了“500强门槛”,也就是企业在经过高速发展的阶段,当其营业收入接近世界500强的时候就会遇到一些问题——要么所处行业的发展遇到了瓶颈,要么国际化受到挫折,结果导致企业在这个门槛前面徘徊多年,有的再也没有突破的机会。

而成立仅仅13年的京东却以百米冲刺的速度,一举迈过了这个门槛。老冀觉得,这就是“互联网+”的力量。其实,中国本来就有容量非常大的零售市场——根据商务部的数据,2015年中国社会消费品零售总额高达30万亿元。但是,过去零售行业的集中度不高,缺乏能够在全国范围内充分满足消费者需求的玩家。而京东则凭借正品行货、低成本高效率,更是依托“互联网+零售”的全新商业模式,顺应了这个时代,得以迅猛崛起。

京东的发展速度到底有多快?快到了超出了经验丰富的华尔街分析师们的预计。雅虎财经汇总的数据显示,华尔街31位分析师平均预计,京东2015年的净营收为人民币1787.8亿元,而京东实际达到了1813亿元,高出预期。此外,还是华尔街9位分析师平均预计,京东2015年第4季度净营收为人民币519.4亿元,而实际上,京东第4季度的净营收达到了546亿元,同样超出了分析师们的预期。

也正是因为京东的成长速度超过了华尔街的预期,在京东公布年报之后的第一个交易日,其股价高开高走,最后收于26.5美元,大涨了3.05%。

电商业务保持高速增长

那么,京东究竟是如何实现营业收入的高速增长的呢?老冀仔细研究京东的年报,发现有这么几个原因:

首先当然还是京东核心的电商业务仍然保持了高速增长。在财报发布会上,京东首席财务官黄宣德先生表示,2015年四季度,京东的核心业务京东商城继续保持强劲增长,在把控运营效率的前提下,净收入远超京东的预期。

来看具体数据。京东2015全年交易总额(GMV)达到4627亿元人民币,同比增长78%;核心业务交易总额(不含拍拍平台)4465亿,同比增长84%。而根据商务部2月12日公布的数据,2015年全国网络零售交易额同比增长仅为33.3%。也就是说,京东交易总额的增速超过行业增速2倍有余。交易总额的高速增长势必会带动净收入的高速增长,京东2015全年实现净收入1813亿元人民币,同比增长高达58%。

老冀认为,未来几年京东的净收入仍然能够保持高速增长,原因很简单:经过多年的经营,京东已经摆脱了单纯的3C和自营电商平台的形象,成功涅槃为“综合一站式品质购物平台”。

还是以2015年年报来看,京东第三方平台核心交易总额为1909亿元,占到了核心业务交易总额(不含拍拍平台)的42.8%,而且增长速度是京东线上自营业务的2倍还多。与此同时,京东日用商品及其他品类商品交易总额达2176亿元,占到了京东核心业务交易总额的48.7%。以2015年的增长速度来计算,无论是第三方平台核心交易总额,还是日用商品及其他品类商品交易总额,它们在2016年核心业务交易总额的比例都将突破50%。

新业务新布局

此外,老冀还要提醒各位注意:京东也不仅仅是做电商的京东商城,它在未来的新业务上也做了大量的布局和投资。据老冀了解,未来京东将聚焦在电商、金融和技术三大领域:其中,电商包含京东商城、京东到家;金融包含京东金融和正在申请的京东财险;技术则以云技术和京东智能为主。在过去的一年里,京东在这些新业务领域的布局和投资已经取得了阶段性成果。

先说说京东的O2O平台“京东到家”。2015年12月1日,永辉超市北京鲁谷店正式登陆京东到家APP,这也是双方合作的第一家门店,首批上线的品类以生鲜为主,种类为1000种。12月8日,永辉超市总裁李建波透露,双方合作第一周,鲁谷店的营收提升了6-8%。截至2016年2月29日,京东到家已经与5个城市的56家永辉超市门店实现了合作,为客户提供两小时送达服务。

如今,京东到家已经能够为中国12个主要城市的消费者提供O2O服务,而O2O是个比线上电商还要大得多的市场。

2015年,京东旗下的京东金融也是做得有声有色。其中,京东股权众筹正式上线,众筹业务的交易规模做到了国内绝对老大;京东还与中信银行联手,推出了国内首款纯白卡面设计的联名信用卡;京东还将收购的第三方支付网银钱包更名为京东钱包,网银+更名为京东支付,并推出O2O全方位金融解决方案。

2015年,京东金融七大业务模块一起发力,奠基消费金融,变革众筹行业,开拓供应链金融,探路农村金融。2016年年初,刘强东在年会讲话中表示,京东金融从气势上来讲,已经远远超过了京东商城早期。在互联网金融大爆发的新时代,京东金融将成为京东未来重要的增长点。

很多人都想知道,为什么巴菲特投资赚的钱比别人要多得多,巴菲特则一语道破天机:“别人喜欢看《花花公子》杂志,而我喜欢看公司财务报告。”他还总结出了看公司财报的三大要点:第一,不懂财报别投资;第二,看财报首先看真假;第三,看财报关键看优势。在老冀看来,从京东财报中,我们能够看到京东最大的优势就是持续的高速增长。从这个角度来看,京东进入世界500强仅仅是个开始,未来京东还将以持续的高速增长,带给投资者更多的惊喜。

2016-01-15

1月14日,360在北京751举办了手机新品发布会。不过,这次发布会上最让老冀印象深刻的不再是周鸿祎的段子,也不是360奇酷总裁祝芳浩的处女秀,而是女粉丝们的阵阵尖叫——360请来了当红小生王凯作为360手机的代言人,并且发布了定价为2999元的360手机奇酷旗舰极客版。

据老冀了解,这也是360硬件第一次启用代言人。我们知道,360奇酷手机最早的核心用户应该是25岁以上的男性以及手机发烧友为主,而这次启用王凯作为代言人,显然将市场目标瞄向了过去比较难触及的90后、女性以及大众用户。

在发布会上周鸿祎自嘲,去年自己给360手机的颜值拖后腿了。而在老冀看来,去年周鸿祎对于360手机在核心人群的推广相当成功,他的“自拍狂人”的形象也让360手机独特的双摄像头功能深入人心。

但是,这个核心人群相当有限,而且已经被小米、华为、努比亚等其他友商瓜分殆尽,他们给360奇酷手机所带来的销量也就非常有限。在会后的媒体采访中祝芳浩透露,去年360奇酷手机的销量为“百万量级”。周鸿祎也同时透露,在手机的销量上从未规定过具体数字,但2016年“几百万没问题”。

当然,360旗下有两大品牌:奇酷和大神。360能够通过主打千元机市场的“大神”带动手机的总体销量,不过如果主打中高端的360奇酷手机能够热销,产生的势能将更加强大。老冀给大家举个例子:2014/2015年华为Mate7在高端市场打开销路之后,为华为低端手机的销售带去了强大的动能。

因此,老冀认为,签约王凯是360旗下的“奇酷”品牌手机杀奔大众市场的第一步,这不失为360的一部妙棋。签下王凯,至少先从品牌层面将360手机的硬汉形象软化了下来,不信,现场听听妹子们的尖叫声。

不过,360之前推出的第一款手机的6英寸屏幕、全金属结构等各种元素组合起来,还是显得过于男性化和发烧友化,它其实是一部让周鸿祎这样的用户特别心仪的手机,但是并不太适合推向大众市场。

老冀认为,在签下了王凯之后,360应该尽快推出一款更适合女性和小白用户的手机,它最好将屏幕尺寸从6英寸缩小到5.5英寸以下,把硬朗的外部线条和形象修改得更柔美一些。在这个方面,360恐怕要多向VIVO和OPPO两兄弟取取经。

在发布会上周鸿祎说,“2016年的颜值就交给王凯了”。而在老冀看来,老周在2016年更需要做的事情是改变事必躬亲的习惯,把下一部“王凯手机”的开发决策权交给年轻人。

2016-01-12

在美国拉斯维加斯的CES(消费电子展)上,来自中国的中兴通讯掀起了波澜。1月5日,中兴发布了两款入门级智能手机:其中Grand X 3的售价为129美元,通过运营商Cricket wireless发售;另一款AVID Plus的售价更是低到了114.99美元,通过美国第三大运营商T-Mobile发售。

当天,老冀见到了中兴通讯高级副总裁、终端北美区CEO程立新,问他为何在这个时候推出入门级手机。程立新解释说,在美国预付费市场,广大的消费者也希望用能支付得起的价格来享受智能手机技术革新带来的最新成果,中兴正是把握了这部分消费群体的需求,推出了affordable premium战略。

(图:中兴通讯高级副总裁、终端北美区CEO程立新)

2015年7月,中兴在美国发布了AXON天机,其价格高达449.9美元,已经进入美国高端市场(iPhone6s在美国的起价为649美元)。如今,中兴已在美国市场上已经完成了高中低端的全覆盖。

去年,中兴在美国可谓顺风顺水。程立新透露,去年中兴在美国累计销售了约1500万部智能手机,还有大约500万部其他智能终端。如今,中兴在美国智能手机市场已经取得了第四位的好成绩。

不过,程立新的目标并不仅限于此,他向老冀透露,要争取在两年内进入前三名。“苹果还是老大,至于我们是把三星还是LG拉下来,就要看他们的表现了。”

中兴赶上了好时候。此前,美国手机市场的90%由四大运营商垄断,他们一直都大量销售合约机,给手机用户大量的补贴。从去年开始,美国运营商改弦易张,大幅度削减合约机的销售。

以iPhone为例,过去只要消费者与运营商签订两年的合约,就能够以199美元的低价拿到iPhone。而如果停止补贴,消费者的购买价格就变成了649美元。虽然运营商仍然为消费者提供分期付款,但是无疑会改变一些消费者的购买意向,使得他们转向价格更低的手机品牌。而前不久来自供应链的消息显示,苹果公司已经准备将今年第一季度iPhone 6s和6s Plus的产量下调30%。此外,三星和LG的产品不给力也给了中兴可乘之机。

不过说到底,中兴在美国的成功,还是由于本地化做得非常成功。“我们要做消费者愿意付钱的产品。”程立新向老冀透露,去年7月推出的AXON天机就有多达5768名美国用户参与了产品的调研和设计。这时老冀才恍然大悟,怪不得对于中国手机用户来说,AXON的外观总感觉有点特别。不过,这款手机确实很符合美国手机用户的胃口,第一批产品上市之后很快销售一空。

而中兴还准备在美国更进一步。CES期间,中兴正式宣布将开启深化本地B2C 战略的长期消费者计划,推出“Z-社区”。这是中兴为美国用户和粉丝提供的专属论坛社区,旨在培养和发展中兴的忠实粉丝,鼓励他们直接参与产品从开发到上市的全过程。程立新表示,2016年中兴还准备推出一款完全由美国用户和粉丝定制的手机。这款产品代号叫CSX。

还是在CES期间,中兴还针对AXON天机用户推出了Passport 2.0用户关怀计划:所有AXON天机用户都将享受两年免费进水损害和碎屏保险;任何一位中兴智能设备用户换购AXON天机都将减免100美元;如果AXON天机用户在国际旅行中手机丢失或者被盗,都将获得100美元的赔偿;所有AXON天机用户更换或者修理手机的运输费用都将由中兴承担。看来,中兴为了争夺高端用户,可谓不惜血本。

如今对于中兴来说,确实到了放出胜负手的时候了——在此之前,中兴在美国已经有了深厚的积累。2015年,中兴一口气又签下了克里夫兰骑士队和芝加哥公牛队,让自己签约的NBA球队达到了五支并覆盖了美国的几大主要经济区。通过与NBA的联合市场推广和社区营销活动,如今中兴在美国的品牌知名度已经接近40%。

2015年7月,中兴还赞助了美国高尔夫球全美锦标赛冠军——新西兰韩韩裔选手李明真,力求在高端客户中获得突破。

为了和用户面对面,从2015年11月13日开始,中兴在美国开动了一辆大型集装箱式室内展示流动体验店,启动了“ZTE Tour——中兴美国移动旗舰店”全美用户体验之旅。如今,这辆“中兴美国移动旗舰店”已经走过了芝加哥、克利夫兰、多伦多、纽约、达拉斯、亚特兰大等北美城市,行程长达6500 英里,零距离互动用户达到了五万人次,而在旅行途中通过展览现场、社交平台和媒体触及的用户达到了200多万人次。

如今,中兴在美国社交媒体平台 Facebook的粉丝已经达到20万,相比去年增长了三倍多,各类社交平台累计粉丝数则超过了35万,这也体现了中兴正在快速向消费者业务转型。

而中兴总部也给了终端北美区足够的授权。“我们是个完整的事业部。”程立新表示,中兴终端北美区拥有从产品研发、供应链管理、销售、售后服务的全部职能。中兴终端在北美拥有11个办事处和6大研发中心,还有专门针对北美市场的产品分发中心和呼叫中心。如今,中兴终端北美区的员工有80%来自于北美本地。所有这些,都使得中兴终端北美区就像一家美国公司一样思考问题和做出决策。

CES媒体日活动上,当NBA传奇球星斯科特·皮蓬使用中兴手机,兴冲冲地与程立新玩起自拍的时候,现场的记者们恐怕已经分不清ZTE到底是家中国公司还是美国公司了。而这正是程立新希望达到的效果,如今,他正全力向着美国前三的目标发起冲击。

2016-01-06

在刚刚过去的2015年,国产手机喜讯不断:赛诺9月的报告显示,OPPO超越苹果获得今年8月份线下手机销量的冠军;12月18日,华为宣布当年的手机发货量突破1亿大关,成为继三星、苹果之后第三家出货量超过1亿部的智能手机品牌。在中国市场,国产手机已经占据了超过80%的市场份额;在全球市场,已经有三家国产手机挤进了3-5名,开始对三星和苹果的统治地位发起挑战。

让老冀感到欣慰的,是国产手机对洋品牌的赶超,不仅仅只是渠道和营销层面的超越,而是产品上的超越。2015年华为的1亿部手机中,一半以上都装上了自己的“华为芯”——海思芯片。OPPO独立研发的VOOC闪充技术解决了苹果、三星这些国际巨头没能解决的快速充电问题。这些都充分说明,即使是在产品和技术领域,国产手机同样也能够与洋品牌分庭抗礼。

那么,国产手机是如何做到的呢?老冀仔细研究了一下,认为关键在于他们做到了“三点”:找到痛点、突破一点、以点带面。

找到痛点

其实,做产品的关键在于洞悉人性,找到用户痛点,解决痛点。

过去几年,苹果和三星之所以如此成功,同样是因为他们找到了用户的痛点。2007年的时候苹果推出iPhone的时候,乔布斯之所以敢于说“我们重新发明了手机”,就在于他找到了用户的痛点:当时的智能手机无一例外延续了PC的交互体验,不仅配备了键盘,还把PC中重重叠叠的多层菜单也放到了手机当中。iPhone则把这些累赘全去掉,采用了手指触摸这种最自然的交互方式,从而大获成功。

此后,乔布斯也进入了认知盲区,他认为智能手机的屏幕尺寸不应该突破4英寸。这个时候,三星敏锐地发现,当移动互联网的内容丰富起来之后,浏览起来费劲就成了用户新的痛点。在推出大屏手机之后,三星手机也获得了成功。

当智能手机发展到今天,用户又遭遇了一个很大的痛点,那就是续航不给力。最近国外有家网站发起了一项2016年用户最期待的手机技术改进投票,结果希望改进续航能力的用户竟然高达63.7%,远远超过排在第二位的软件界面(16.17%),由此可见这个痛点是多么的痛。

而苹果和三星却都忽视了这个痛点,没有采取多少措施来解决这个问题。直到最近苹果才推出了官方充电保护壳Smart Battery Case,内置了1877mAh电池用于给iPhone 6及iPhone 6s补充电能。且不说售价高达848元,其糟糕的造型也被誉为“苹果有史以来最丑的周边产品之一”。

与洋品牌相反,国产手机很快就发现了这个痛点,并且从不同的角度想办法,力图解决这个问题。在过去的一年里,老冀看到华为、OPPO等众多手机厂商都拿出了自己的产品、技术和解决方案。

突破一点

要解决手机的续航痛点,无非有三种办法:一个是加大手机电池的容量,第二是在手机中加入各种省电技术,第三是快速补充电量。

目前,金立主要采用的是第一套方案。金立在2015年6月推出的M5中加入了6020mAh的超大容量电池,此后推出的M5 Plus的电池容量也高达5020mAh。华为主打第二套方案,更注重从手机的硬件底层和操作系统中加入各种省电技术,华为的Mate系列也一直以续航能力超强而著称。

与他们不同,OPPO则另辟蹊径,在快速充电技术上形成了突破。早在2014年3月,OPPO推出的旗舰机Find 7就首次采用了自主研发的VOOC闪充技术,第一次用提升手机充电速度来解决手机续航的问题。在快速充电领域,OPPO的“低压快充”已经深入人心了, 并且,OPPO已经在VOOC闪充上积累了18项核心专利,形成了自己的核心竞争力,并且高通、MTK的高压快充,形成了明显的差异化。

以点带面

如果把手机之间的竞争比作一场战役的话,续航能力的突破就相当于突击部队打开了缺口,而只有尽快将这个缺口扩成面,跟进的大部队才有可能对敌人进行致命的打击。

同样的道理,产品的突破也必须以点带面。老冀先举个反面的例子:三星Galaxy S6 Edge系列在曲面屏上已经形成了单点突破,但是由于软件上拖了后腿,仍然没有能够在市场上形成大规模突破。

老冀注意到,这次国产手机的突破,虽然看起来是某个功能点的突破,而实际上却是全面的突破。还是以叫好又叫座的华为Mate7为例,无论是在屏占比、指纹识别、续航能力,还是在工艺设计和交互界面上,Mate7的表现均不逊色于洋品牌。

同样道理,OPPO在突破手机续航的同时,也没有忘记其他领域的拓展。再说R7系列,除了独有的VOOC闪充“利器”之外,OPPO在拍照、工艺设计、制造品质等领域同样达到了行业先进水平。因此,OPPO才得以取得傲人的好成绩:有媒体预计2015年OPPO手机销量突破了4500万部,同比增长了50%以上,其中带有VOOC闪充功能的手机销量突破了1000万部。

找到痛点、突破一点、以点带面,国产手机如果能够抓住这“三点”,持续不断地循环改进,就有可能百尺竿头更进一步。而当以华为和OPPO为代表的国产手机都一起努力,将独立的“点”连成“面”,国产手机终将挑战苹果和三星在全球智能手机市场的